Comment remettre à flot une PME qui coule

"Il n'y a pas de bonnes solutions, il n'y a que des bonnes attitudes." Pour Pascale Auger, professeur de management en situations complexes à la Kedge Business School, auteur de Manager des situations complexes (éditions Dunod), il est essentiel, pour surmonter ses difficultés, de changer de regard... et d'admettre que ça ne s'arrêtera pas là. "C'est l'essence même des situations complexes, qui impliquent tellement de composantes et d'interactions qu'il faut accepter une grande part d'incertitude." Pour y faire face, l'enseignante préconise une attitude empreinte d'humilité. À partir de là, on peut développer "des formes d'intelligence qui vont adoucir la situation, et faire passer entre les gouttes... tout en sachant qu'il pleuvra toujours".

Bruno Delcampe, fondateur de l'association SOS Entrepreneur, qui vient en aide aux dirigeants de PME en galère, estime qu'il faut savoir "exercer une analyse express qui permet de différencier l'accident de parcours de la grande difficulté". Par exemple, les déboires liés à la perte d'un client doivent amener à se poser la question d'une éventuelle dépendance commerciale. Ou encore une baisse de rentabilité avec un client. "Le chiffre d'affaires est sensiblement au même niveau, mais l'entreprise se met à perdre de l'argent... Il faut alors tout de suite déterminer, par secteur d'activité, lesquels la portent et lesquels la plantent." Une vigilance qui doit s'exercer sur tout un tas de facteurs de difficulté pour identifier les éventuels "éléments récurrents qui, eux, mettent en cause la pérennité de l'entreprise. Le chiffre ne peut pas se dégrader de manière récurrente".

Des retards répétés dans le règlement des salaires, un fort absentéisme, des départs de salariés-clés, des relations qui se dégradent avec les banques, l'administration fiscale, les clients quand on enregistre des retards de livraison... "Autant d'éléments qui doivent tirer la sonnette d'alarme, surtout quand ils sont concomitants, notamment parce qu'ils contribuent à la perte de confiance. Et il en va à mon sens de la responsabilité morale du dirigeant: on n'a pas le droit de polluer son écosystème parce que ça va mal. Ne plus déposer ses déclarations au trésor public, c'est dramatique."

Une fois qu'on a accepté la peur, il faut changer sa vision du monde, pour Pascale Auger. "C'est-à-dire, plutôt que de se dire je détiens la vérité, penser: mon choix c'est ça." Des décisions plus facilement assumées qui s'appuient sur les intentions profondes et les valeurs de l'entreprise, îlot de stabilité dans ce monde complexe.

Tenir bon la barre

Pour illustrer l'indispensable congruence, Pascale Auger estime que le chef d'entreprise doit se voir comme un navigateur en eaux troubles plutôt que comme un conducteur de train. "Ce dernier est dans la procédure, relativement confortablement installé dans sa cabine de pilotage. Le navigateur, il a froid, il est mouillé, mais il doit tenir la barre fermement, affronter moult situations plus ou moins contrôlables et prendre tout un tas de décisions pour mener son bateau à bon port."