Comment remettre à flot une PME qui coule

Être à l'écoute des éléments, c'est recueillir le feed-back des collaborateurs pour définir une intention qui traverse cet océan de complexité, à coups d'ajustements permanents. "Le mouvement des entreprises libérées est très inspirant de ce point de vue: simplifier au maximum les process face à une réalité dont on a admis la complexité." Autre avantage de faire toujours au plus simple, cela permet de renforcer la confiance, ce qui est d'autant plus important que le dirigeant n'a "pas d'autre choix que de miser sur les gens. Le dirigeant doit avoir confiance dans l'humain, sinon il est mal barré, prévient l'enseignante, encore plus avec les jeunes générations qui ont besoin de s'épanouir".

Pour autant, il est important de se débarrasser de l'affectif, comme le souligne Frédéric Assant, manager de crise spécialisé dans les PME, qui doit, lors de ses missions pour Amadeus, faire face à une présence de l'actionnaire très forte. "Dans les entreprises familiales, cet attachement aveugle souvent le dirigeant, surtout si les conseils d'administration ont lieu entre le café et le digestif! plaisante-t-il. Mais plus sérieusement, ce manque de gouvernance rend la prise de décisions plus délicate. Il est certain que si l'on doit agir sur les effectifs, il est déchirant, par exemple, de licencier quelqu'un que l'on a connu en culottes courtes. Mais l'attentisme est extrêmement dangereux et ses conséquences peuvent être encore plus dramatiques."

Agir à temps

Même discours du côté de SOS Entrepreneur. Les appels à la plateforme téléphonique confidentielle, ouverte 24h/24, proviennent la plupart du temps de dirigeants "qui ont attendu trop longtemps, parce qu'ils pensaient qu'ils allaient obtenir la commande qui allait tout résoudre, et se sont mis à accepter n'importe quel client pour compenser la perte d'un autre". Or, si on n'analyse pas la situation entre-temps, "on creuse sa tombe", prévient Frédéric Assant, qui a lui-même traversé de grandes difficultés avant de rebondir.

Il n'y a rien de pire que le déni.

"Beaucoup de choses sont sauvables quand on s'y prend assez tôt. L'optimisme du dirigeant, qui est nécessaire, ne doit pas l'aveugler."Il n'y a rien de pire que le déni pour ce chef d'entreprise: "On se dit que c'est conjoncturel, alors que c'est l'arbre qui cache la forêt. Mais un petit pansement ne suffit pas à aller au fond des choses." L'intervention d'un tiers peut alors aider "à ouvrir les yeux et prendre des décisions, avec les moyens du bord", insiste Frédéric Assant.

"Si l'analyse aboutit au diagnostic d'une dégradation lente du modèle, il faut prendre des décisions de restructuration, de diversification, d'amélioration, préconise Bruno Delcampe, et renégocier, il n'y a rien d'anormal à ça!" En sachant que cela ne marchera pas forcément parfaitement. "Si la situation est très préoccupante, il ne faut pas s'interdire de penser à des procédures amiables."