Comment remettre à flot une PME qui coule

Fédérer autour de soi

"L'humilité et la réflexion permettent d'établir le taux d'erreur que l'on accepte d'endurer", analyse Pascale Auger, qui préconise de s'accorder sur l'intention plutôt que sur l'outil. "La transparence, ce n'est pas une affaire de charte que l'on affiche dans les bureaux. C'est ce qui permet de vérifier que les procédures incarnent les valeurs de l'entreprise, et ce qui maintient la confiance." Par exemple, si l'on décide de valoriser l'innovation, pas question de sanctionner les erreurs au risque de tuer l'esprit d'initiative... "Les salariés ne sont pas dupes, insiste Frédéric Assant. Il faut écouter tout le monde pour sortir du cercle vicieux où les fournisseurs rappellent, on a des ruptures de stocks... et des gens démotivés."

Il faut que tout le monde sente qu'il y a un capitaine à bord.

Et revoilà la métaphore maritime: "Il est important que tout le monde sente qu'il y a un capitaine à bord, qui doit être capable de prendre du recul pour relancer un cercle vertueux." Qui tourne à la confiance. "Il faut fédérer, faire adhérer tout le monde à la stratégie qu'on a choisie. Et avoir confiance en celle-ci pour redonner de la confiance." En se nourrissant du feed-back, "facile à obtenir si on le veut bien". Pour la bonne et simple raison, avancée par Pascale Auger, que "les équipes sont forcément motivées pour résoudre les problèmes qu'elles vivent au quotidien, parce qu'elles n'en peuvent plus!"

L'enseignante avoue "sécher" elle-même régulièrement les réunions pédagogiques et se nourrir des critiques des étudiants. "Ce sont eux qui me font évoluer, pas des slides où il ne reste plus rien de la réalité vécue!" À ses yeux, le feed-back doit se recueillir de manière spontanée. "Cela permet un ajustement rapide, et forcément on vise beaucoup plus juste", estime-t-elle, plaidant pour un management par la culture d'entreprise.

"Quand ça va mal, il ne faut surtout pas se planquer dans son bureau, préconise Frédéric Assant. C'est parfois un véritable changement culturel, dans des entreprises où il n'y avait aucune transparence. Et cela doit se faire vite, il faut absolument se remettre en cause, et mettre les mains dans le cambouis." Des révolutions qu'il impulse au cours de missions de neuf mois à un an en moyenne, et dont il faut tirer les leçons bénéfiques pour l'avenir. "À chaque fois, cela renforce la dimension collective et l'identité de l'entreprise."