Quand la gouvernance devient collaborative : les clés d'une entreprise humainement pérenne

Alors que la première moitié de l'année est déjà presque derrière nous, la planification et l'orchestration des activités est difficile. L'imprévisibilité persistante des événements sociaux et économiques mondiaux, les nouveaux variants, les restrictions de voyage et les blocages sont encore présents dans notre vie quotidienne à des degrés divers, et la situation actuelle peut encore changer brusquement, à tout moment. Autant de raisons qui pourtant sont minimisées car cette situation perdure depuis plus de deux ans maintenant. La surprise est passée pourtant, parer à l'inattendu ne cesse d'être dans tous les esprits.

Aussi, pour éviter d'essayer de réaliser l'impossible, il est temps de se concentrer sur ce qui devrait guider le leadership des entreprises pour mener à bien 2022 mais aussi les années à venir.

Maintenir la culture d'entreprise en vie

La culture d'entreprise n'est pas morte. Pas encore. Cependant, la culture d'entreprise telle que nous la connaissions avant 2020 ne reviendra jamais complètement. L'époque où la culture était cultivée à l'intérieur des bâtiments et transmise d'une personne à l'autre par la présence et les rencontres informelles est révolue, et il est difficile, voire inconfortable, pour beaucoup de monde de reconnaître que c'est ainsi que la société fonctionne aujourd'hui. La culture d'entreprise continuera d'exister et de prospérer, mais elle doit maintenant renaître, en étant plus inclusive d'entrée et en reconnaissant les nouvelles priorités des employés après avoir si longtemps travaillé à distance.

La pandémie a bien sûr changé la façon dont les gens veulent travailler, en réalignant la place de la vie personnelle sur le temps dédié au professionnel, comme les objectifs de développement de chacun. Le moment est venu d'avoir de (vraies) conversations et d'écouter les collaborateurs de l'entreprise à grande échelle pour faire émerger une nouvelle culture. Celle-ci sera fondée sur les priorités d'une nouvelle génération d'employés dont les enjeux personnels sont plus fondamentalement ancrés dans leur équilibre professionnel, ainsi que de ceux qui ont maintenant réalisé qu'ils veulent travailler d'une manière différente aujourd'hui.

Il y aura pour tous une période de transition pendant laquelle nous trouverons de nouvelles façons de diriger et d'inspirer. À l'avenir, nous devrons créer des organisations qui comprennent comment les entreprises sont jugées par les employés actuels et potentiels. Tant que nous n'aurons pas appris à poser davantage de questions et à soutenir les choix individuels, nous aurons encore du pain sur la planche.

Réaligner les valeurs de l'entreprise pour surmonter le phénomène de la grande démission

Depuis le début de cette pandémie, la quasi-totalité de la population a dû revoir ses valeurs et ses priorités. Le travail hybride a donné à chacun la possibilité de vivre une plus grande variété d'expériences. Et beaucoup d'entre nous ont réévalué leurs objectifs et leurs aspirations, en démontrant différentes façons de concilier carrière, famille et amis.

Cependant, les regrets sont nombreux sur la « disparition de la culture présentielle » : parfois moins de créativité, souvent moins de spontanéité, une collaboration parfois plus difficile et un sentiment d'appartenance en berne face à l'absence de l'informel. De plus en plus, cela a pour conséquence une baisse de l'épanouissement au travail et donc de l'attachement porté à l'entreprise et à l'humain.

Aussi, les défis sont doubles : retenir les talents déjà membres de l'entreprise et réinsuffler ce sentiment d'appartenance, cette culture engageante malgré les nouveaux modes de travail et l'installation durable des modes hybrides. Tout en recrutant de nouveaux collaborateurs qui ont aujourd'hui un certain nombre de demandes, sur le format du travail, sur les installations, sur les garanties personnelles que l'entreprise peut apporter. Les rôles s'inversent et ce sont désormais les candidats qui interrogent les entreprises, et de plus en plus souvent, sur la culture et les valeurs de l'entreprise, ses projets et ses engagements envers nos communautés, internes comme externes.

Les parcours professionnels sont aussi de moins en moins linéaires et les gens veulent de nouveaux défis et de nouvelles expériences offrant aussi des garanties d'équilibre personnel. Par conséquent, les valeurs de l'entreprise, les perspectives, les bénéfices et les environnements de travail offerts doivent changer pour de bon pour répondre à ce nouveau paradigme.

Et parce que préparer la pérennité passe aussi par l'innovation sociale

Au tout début de cette année, toutes les entreprises ont été un peu prises de court par les retombées de la crise sanitaire sur le bien-être. Mais les évolutions du cadre de travail et la perte du cadre traditionnel ne doivent en aucun cas être synonymes de perte d'initiatives internes, de propositions pour améliorer et stimuler l'émulation sociale naturelle dans un contexte...hybride.

Le cadre professionnel doit maintenant être à la fois flexible, durable, équitable et profondément ouvert quant aux attentes des générations du « présentiel » et celles guidées par une autre forme d'équilibre et de méthodologie de travail. Les collaborateurs sont la clé de la pérennité, la flexibilité est et restera essentielle car le changement ne s'arrêtera pas ici.

Pour en savoir plus

Marco Fanizzi, VP International chez Commvault