[Dossier] Entreprise partagée : la nouvelle voie pour réussir

Quel est le point commun entre Novencia Group, Adone Conseil et Cadence Design Systems ? Ces trois PME figurent au Top 3 des entreprises (de 50 à 500 salariés) où il fait bon travailler selon le palmarès Great Place To Work. Des structures qui ont su "engager" leurs salariés. Trouver l'équilibre entre les éléments facteurs de motivation et les éléments négatifs qui produisent du désengagement. Selon David Mahé, administrateur de Syntec Conseil et président du cabinet conseil Stimulus, qui publie un observatoire du stress au travail, "il existe deux types de motivation, celle qui donne du sens à ce que l'on fait et celle qui est liée au devoir. L'engagement relève du sens et du plaisir". Un collaborateur est engagé lorsqu'il sait pourquoi il travaille et qu'il aime ce qu'il fait. La motivation liée au devoir, et à la récompense reçue, serait moins forte.

Du coup, une entreprise produit de l'engagement lorsque sa direction fournit un cap, l'explique, et lorsqu'elle instaure des pratiques managériales saines et cohérentes, laissant place à l'autonomie. "Les collaborateurs hypercontrôlés ont moins de plaisir que ceux qui ont des marges de manoeuvre", estime David Mahé. Les leviers de l'engagement sont multiples (management participatif, partage culturel, bien-être au travail, plan de carrière...). Tous présentent des avantages et aussi quelques limites.

Le management horizontal

Le management horizontal ou participatif, qui consiste à déléguer davantage pour rendre les salariés acteurs des décisions prises, est très à la mode actuellement. Jean-Jacques Montlahuc (1), consultant et coach, spécialiste du team builder, lui préfère "l'intelligence collective".

"Faire émerger l'intelligence collective met fin à la bataille des egos et à la perte d'énergie qu'elle induit pour se concentrer sur le projet. Lorsqu'un manager prend le temps de partager son ambition avec son équipe et qu'il a la modestie de recueillir son avis, bref d'être à l'écoute et de laisser de la place, alors les talents peuvent s'exprimer pleinement. Construire une équipe demande du temps et des espaces protégés, des règles de fonctionnement ritualisées", explique-t-il. C'est à ce prix que les relations se renforcent et que les situations conflictuelles sont déminées. Avec, toujours en ligne de mire, la performance. Trop nombreux seraient encore, selon cet expert, les collaborateurs qui se brident, observent des dysfonctionnements dans leur entreprise et les taisent. "Si le dirigeant n'est pas prêt à entendre que son mode de management n'est pas le bon, la démarche ne fonctionne pas. Il faut qu'il abandonne un certain pouvoir. Ceux qui l'ont expérimenté ont gagné en leadership" , assure Jean-Jacques Montlahuc.

Il ne faut pas se mentir, à partir d'un certain stade de développement, l'organisation plate, chère aux start-up, fonctionne moins bien. Frédéric de Gombert, président d'Akeneo, éditeur de logiciels, le confirme : "À partir de 30 collaborateurs, la responsabilité se dilue, les décisions ne se prennent plus. Il faut donc remettre un peu d'organisation, sans tomber dans l'excès avec trop de niveaux hiérarchiques." Akeneo a ainsi supprimé son comité de direction, remplacé par des comités techniques qui assurent une gouvernance autonome, sans dirigeant à leur tête. "Ils prennent les décisions dans les domaines qui les concernent. Je leur fais confiance et j'en suis satisfait, mais j'ai dû accepter de perdre du contrôle", ajoute Frédéric de Gombert.

Partage culturel

D'autres entreprises approchent le sujet de l'engagement par un projet culturel, plus soft, mais censé mobiliser les équipes. Ainsi, le cabinet d'avocats d'affaires parisien Cohen Amir-Aslani (5 associés, effectif de 30 collaborateurs) se mobilise autour d'un projet baptisé "La grande famille", qui consiste à accompagner et soutenir des étudiants des IUT de Bobigny, Saint-Denis et Villetaneuse. Le but : créer des passerelles entre le milieu universitaire et le monde de l'entreprise. Concrètement, chaque année, cinq étudiants sont sélectionnés et parrainés par des membres du cabinet. "Cette initiative a profondément modifié l'ambiance en interne. Elle nous permet d'échanger sur d'autres sujets que les dossiers et d'être confrontés à d'autres réalités", témoigne Ségolène Dugué, directrice générale du cabinet. Six ans après son lancement, l'opération a su mobiliser les énergies, y compris celles des plus réfractaires.

Cherchant à fédérer ses équipes autour d'un projet commun, le cabinet d'expertise comptable Accior (80 collaborateurs) a décidé de fabriquer un outil RH innovant : un jeu de société. L'idée ? "Apprendre à se connaître soi-même et à connaître les autres", résume Priscillia Barbeau, chargée de marketing et communication. Le jeu, bâti par un collectif de dix collaborateurs à partir d'un système de questions - réponses (bienveillantes), basées sur l'analyse transactionnelle, représente une entreprise et permet de découvrir les personnalités des joueurs. Les parties, organisées à la demande ou lors de l'intégration d'un nouveau collaborateur, réunissent tous types de participants, associés et salariés, afin de créer du lien. Et ça marche ! À tel point que le cabinet envisage de le commercialiser...