[Tribune] Face à la complexité, développer ses capacités de discernement

Combien de décisions prenez-vous par jour, dans le cadre professionnel ? La responsabilité de dirigeant, de manager, d'entrepreneur implique des prises de décisions permanentes, sur des champs larges - du détail d'organisation à l'orchestration technique d'un projet - et une profondeur allant de la vision à long terme à l'opérationnalité immédiate.

Parmi les compétences attendues par les équipes, la capacité de leur dirigeant à décider est celle qui est à la fois la plus attendue et souvent la plus critiquée. Le développement du télétravail lui-même exige de plus en plus d'autonomie de la part des collaborateurs. Le temps pour la prise de décision se réduit alors même que la complexité s'intensifie, amplifiant les risques de biais et de pièges. Comment, alors, décider sereinement et de façon juste ?

Le défi de la complexité...

Alors que le mot complexité est entré dans le langage courant, peu en connaissent les principes et les conséquences en matière de décisions. La complexité⁽¹⁾ décrit un monde interdépendant - le fameux battement d'ailes du papillon -, imprévisible, non linéaire, dans lequel la logique causale n'a pas de place et le contrôle total est impossible.

Les sujets ne peuvent se comprendre qu'en interaction avec leur environnement. La complexité invite à sortir de la logique binaire (le " ou ") pour entrer dans une logique de création, où le " et " ouvre des espaces d'innovation et d'invention de nouveaux chemins. Face à cette complexité, c'est illusoire d'aborder une décision de façon purement rationnelle, en pensant pouvoir intégrer toutes les données et arriver à LA décision qui limitera les risques. " Toute pensée mutilante conduit à une action mutilante " dit d'ailleurs le chercheur Edgar Morin.

Décider en effaçant toutes les couleurs, les harmoniques et les reliefs de la complexité dans laquelle baigne la décision à prendre est une prise de risques majeure.

D'autant qu'il n'y a pas seulement la complexité du monde qui s'est intensifiée. Face à des décisions significatives, le décideur lui-même est saisi, consciemment ou non, par ses propres limites, celles qui activent le hamster qui tourne en boucle les nuits d'insomnie : ses peurs, ses besoins, ses représentations de lui-même, tous ces biais émotionnels et cognitifs qui réduisent de beaucoup sa lucidité et sa conscience, souvent à son insu. Face aux choix habituels ou connus, l'expérience permet de réagir vite : c'est d'ailleurs ce que le recruteur " achète " lorsqu'il intègre dans les équipes quelqu'un d'expérimenté.

Cela fonctionne tant que le contexte ne varie pas trop.

En cas de crise ou de situation nouvelle, ce n'est plus suffisant : les choix qui convenaient auparavant deviennent anachroniques, dépassés. C'est d'ailleurs dans ces moments que la solitude du dirigeant devient si lourde à porter. Il est possible de sortir de cette impasse. Cela commence d'abord par un consentement majeur : le consentement profond à cette complexité vivante, qui ouvre un champ des possibles immense dès lors qu'on ose y naviguer.

...et l'art du discernement

Puisqu'on ne peut plus " prévoir ", il faut commencer par " voir " pour se donner une direction et inscrire la décision à prendre dans un sens plus grand qu'elle. Que sert la décision que vous avez à prendre ? A quoi va-t-elle contribuer plus largement ? Discerner⁽²⁾, c'est peut-être d'abord poser cette question du sens commun et la partager : pour que chacun, dans son domaine de responsabilité, sache ce que ses décisions doivent servir.

C'est une condition essentielle de l'autonomie, au risque sinon de renvoyer chacun à son propre " discernement ", attaché à ce qu'il croit être juste. Lorsque le sens est clair, il est temps de vérifier le degré de liberté avec lequel la décision est abordée. Il s'agit d'identifier et de " neutraliser " autant que possible les biais : quelles sont les influences possibles, quelles sont les émotions en jeu (peur de mal faire ou de faire mal, peur de décevoir, conflit de valeurs, besoin de reconnaissance...).

Cet exercice demande du courage pour être capable de s'observer dans ses propres limites, mais il est essentiel pour retrouver davantage de créativité et de liberté face à la décision à prendre. Pour obtenir aussi le recul suffisant. Enfin, et ce n'est pas l'exercice le plus simple, il est nécessaire d'être le plus au clair possible sur ce qui est attendu de la décision. Cela paraît évident, mais il est assez frappant de constater la facilité avec laquelle certains " négocient " avec le réel au moment de décisions pourtant significatives.

La complexité invite au discernement, dans l'exigence et l'ouverture. Elle supprime la question de la bonne ou mauvaise décision, en nous posant la question de la justesse de nos décisions par rapport à ce qui fait sens. Pour faire de chaque décision une opportunité de concrétiser la vision définie pour l'entreprise, pour le monde.

Pour en savoir plus

Marianne Olivier est fondatrice du cabinet Pishiki Mikana. A 20 ans, elle intègre la SNCF pour y occuper des postes de management opérationnel, fonctionnel et DRH pendant 16 ans tout en suivant en parallèle une formation de thérapeute. S'en suivent 10 années de coaching de dirigeants, avant de redevenir DRH, chez Cultura cette fois-ci. En 2018, sa découverte de la culture algonquine lui confère la conviction profonde que chacun a sa place et que la parole occupe une place centrale pour surmonter les difficultés. La même année, elle décide de fonder Pishiki Mikana.

[1] Cf " Introduction à la pensée complexe ", Edgar Morin, ed.Seuil

[2] Voir " Pratique de la décision ", Laurent Falque et Bernard Bougon, ed.Dunod