Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l'adorer

Le " coaching terrain " des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l'entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l'efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C'est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l'action, et de dépasser le seul " pilotage par les chiffres ".

Tout comme le coach sportif, le manager " assiste au match " afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite " son athlète " sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

• Travailler la performance des commerciaux sur un plan " qualitatif ", en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
• Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
• Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d'amélioration en concertation avec lui
• L'accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu'il rencontre sur le terrain

C'est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l'équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l'on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu'ils doivent adopter lorsqu'ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d'observateur prend racine dans diverses représentations, que l'on peut rassembler en 3 grandes catégories :

1. Le syndrome de Superman

" Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir "

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d'intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l'entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l'objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d'amélioration et d'activer ses propres ressources... Dès lors, quand le manager " fait à sa place ", il le prive de cet apport essentiel. C'est dommage.

Le coaching terrain suppose l'acceptation de l'échec, vecteur essentiel de progression.

2. La nostalgie du terrain

" Le meilleur moyen de les coacher, c'est de leur montrer l'exemple, non ? "

Autre cause d'interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l'amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d'aider un commercial à s'améliorer, c'est de lui montrer comment faire : " Admire et prends-en de la graine ", en somme.

Non seulement ce n'est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l'expérience montre que ce n'est pas en observant que l'on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

3. La crainte de paraître incompétent

" Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l'entretien ? "

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l'aise avec la posture d'observateur car elle leur donne le sentiment d'être inactifs, voire " inutiles " ; ou encore, qu'ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les " accompagnements terrain " étaient jusqu'alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l'entretien. Il est totalement mobilisé par l'observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l'issue de l'entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l'égard du coaching terrain relèvent plus souvent de " croyances limitantes ", que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu'elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

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Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu'il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

1. Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d'entre eux, lorsqu'ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d'un " coaching terrain ", l'approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l'entretien avec lui, en " analysant le match " pour amener son collaborateur à décider de ce qu'il souhaite faire évoluer :

• quels ont été les moments clés,
• ce qui a bien fonctionné,
• ce qui n'a pas marché et pourquoi,
• quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois...

Dans le premier cas, le manager se pose en " modèle ", qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et " tend un miroir " au commercial pour l'aider à s'améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d'accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé " difficile " ou " à fort enjeu ", le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

2. Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour " coacher un (futur) champion ", ils se doivent d'être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n'est pas de cela qu'il s'agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut " techniquement " pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d'Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c'est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m...

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l'entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n'a pas besoin de supplanter son " champion " sur tous les plans. Il doit par contre avoir l'expérience du terrain, s'être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d'analyse, référentiel de bonnes pratiques...).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d'appréhender et d'investir la posture de " manager coach ".

Pour en savoir plus

Laurence BONHOMME,au sein de Kestio depuis 2007, mène des projets d'amélioration de l'efficacité commerciale et de la relation client. Laurence intervient également sur la conception et l'animation de séminaires et de formations sur l'ensemble des méthodes exclusives Kestio.