DossierComment booster votre force de vente ?

3 - La motivation, source de dépassement

Les commerciaux fonctionnement selon un système de contribution/ rétribution. Plus ils recevront, plus ils seront enclins à donner. Tout l'enjeu consiste donc à établir un plan de rémunération attractif pour les deux parties.

Le moteur d'un commercial ? Son salaire ! Certes, ce professionnel est sensible à la qualité du management mais le meilleur manager du monde ne compensera jamais une politique de rémunération brouillonne. Le montant du chèque qu'il touche à la fin du mois, voilà le principal levier de motivation du vendeur. Et c'est là que l'affaire se complique car cette catégorie de collaborateurs ne perçoit pas une somme mensuelle fixe à l'image de la majorité des salariés de l'entreprise. Le système en vigueur est celui de la part fixe et de la part variable. Ce qui n'est pas sans risque. Un fixe trop élevé et vos commerciaux se reposent sur leurs lauriers. Un fixe trop faible et ils vont aller voir ailleurs. Où placer le curseur ? Thierry Magin est associé gérant de MCR Groupe, société de conseil spécialisée dans les stratégies de rétribution des collaborateurs. Selon lui, plusieurs critères entrent en ligne de compte. Naturellement, les pratiques du marché pèsent dans la modulation. Tout comme la longueur du cycle de commercialisation et la saisonnalité. Outre ces éléments habituels, l'expert recommande d'inclure dans l'équation un élément souvent négligé, à savoir " le niveau de dilution dans la responsabilité de l'acte de vente ". En clair, il s'agit de prendre en compte la difficulté de la mission replacée dans l'environnement concurrentiel. Plus la notoriété de la marque et les actions commerciales de soutien sont faibles, plus le variable, résultat d'efforts conséquents, doit être fort.

Des primes sur objectifs individualisées

Une fois la balance fixée, il vous faut opter pour un mode de calcul. " Les managers commerciaux adorent le commissionnement qu'ils jugent simple et lisible ", regrette le spécialiste. Reverser, de façon linéaire, un pourcentage du chiffre d'affaires (ou de la marge) rapporté par le commercial semble la solution idéale. Sauf que les effets pervers sont nombreux. Cette pratique démotive les nouvelles recrues et les vendeurs qui ont hérité d'un portefeuille difficile. Et surtout, elle complique, voire empêche tout changement de stratégie. Comment inciter un commercial à développer les ventes d'un nouveau produit sur lequel vous basez votre croissance s'il doit, pour cela, redoubler d'efforts quand il gagnerait autant ou plus en continuant à promouvoir ses offres préférées ? La solution de Thierry Magin (MCR Groupe) consiste à délaisser ce principe au profit de primes sur objectifs individualisées. Dans ce cas, le vendeur est rétribué en fonction du taux d'atteinte desdits objectifs déterminés au mois, au trimestre ou au semestre par son supérieur hiérarchique.

Prévoir des seuils de déclenchement

Attention toutefois, prévient l'expert, à ne pas rentrer dans une logique de tout ou rien. Autrement dit, un système où le commercial remporte une prime de 1 000 euros s'il décroche des contrats d'une enveloppe globale de 100 000 euros et... pas un euro s'il signe un volume de ventes équivalent à 99 000 euros. La parade : prévoir des seuils de déclenchement à 80 % du taux d'atteinte, par exemple. Si vous adoptez ce système, chaque membre de votre force de vente, junior ou senior, , aura les cartes en main pour progresser en fonction de vos ambitions, de ses compétences et du contexte. " L'effort managérial en vaut la chandelle ", assure le spécialiste, favorable également à l'intégration d'objectifs qualitatifs. Vendre plus, c'est bien. Vendre mieux, c'est la clé d'un service commercial encore plus performant. Encore faut-il pour ce faire obtenir l'adhésion de l'équipe. Trop souvent, les managers fixent des objectifs, tels que l'augmentation de X % du taux de satisfaction clients par exemple, insuffisamment motivants. Thierry Magin (MCR Groupe) estime que la part du qualitatif doit représenter 20 % du variable au moins. Quant aux enjeux collectifs, ils sont à considérer avec le recul nécessaire. Booster l'esprit d'équipe a du bon, à condition que cette démarche serve réellement des ambitions commerciales. À quoi bon mettre en place un objectif commun si le travail de l'un n'a strictement aucun impact sur celui de l'autre ? La synergie trouve son intérêt dans des cas particuliers où l'intelligence collective maximise les chances de remporter un contrat. Un exemple : une PME qui dispose d'un service de vendeurs dédiés aux grands comptes, un marché difficile à pénétrer où les décideurs sont exigeants et multiples, a tout à gagner à favoriser l'échange d'informations. Là encore, la prime collective doit se monter à 20 % minimum de la part variable pour s'avérer motivante. Les commerciaux ayant tendance à rechigner à partager leurs données, le manager devra parallèlement se montrer convaincant, voire manipulateur.

Impliquer les vendeurs dans la détermination de leurs objectifs

Franck Fiszel, gérant de Coach Europ, cabinet de conseil en développement des performances, conseille de ne pas leur imposer des modes de collaboration ou des objectifs chiffrés au risque de les voir se mettre en position automatique de défense. Il suggère de les impliquer dans le processus de détermination des objectifs. " Exiger + 10 d'un collaborateur alors qu'il est persuadé qu'il est dans l'incapacité de dépasser 3, c'est le braquer et le démotiver d'emblée ", assure cet expert. Mais les impliquer ne signifie pas céder à leurs exigences. " La motivation découle du sentiment d'écoute et de prise en compte des observations ", poursuit-il. Traduction : il convient de maintenir l'objectif de + 10, chiffres à l'appui pour emporter l'adhésion, mais aussi de demander au vendeur ce dont il estime avoir besoin pour l'atteindre (supports de communication, actions commerciales, etc.). En cas de difficultés à répondre à vos attentes, c'est le moment de redonner du peps à vos troupes à coup de challenges ponctuels. Une méthode qui a fait ses preuves mais dont il ne faut pas abuser car elle ne remplace pas une véritable politique de rétribution. En effet, ce type d'opérations donne de l'élan à vos équipes mais doit rester suffisamment rare pour avoir un vrai impact.

Vidéo : Petit-déjeuner / débat sur la motivation des vendeurs