DossierComment booster votre force de vente ?

2 - Force de vente : le management, au coeur de la performance

Les commerciaux, à l'instar de tout collaborateur, doivent être pilotés par un manager qui saura en faire des champions. Nos conseils pour les diriger vers le succès.

L'encadrement des commerciaux est un élément crucial dans la croissance économique d'une entreprise. Ces hommes et ces femmes sont le bras armé de votre stratégie commerciale. Autant dire qu'instaurer avec eux une relation managériale de qualité s'avère une nécessité. Et dans ce domaine, le management au feeling ou façon contremaître d'usine a fait son temps.

Un manager proche des commerciaux mais pas trop

" Les commerciaux ont un point commun, assure Laurent Lagarde, directeur associé de Capite Corpus, organisme de formation professionnelle continue spécialisé entre autres dans le management et le commercial, c'est le besoin d'indépendance. " Aussi, leur manager doit établir un lien de proximité ni trop distendu (sous peine de créer une bande d'électrons libres), ni trop étroit, synonyme de fil à la patte. L'expert conseille donc d'imposer un rituel organisationnel qui constituera un repère temporel, par exemple une courte réunion collective matinale quotidienne. À laquelle il convient d'ajouter des points personnalisés dont le rythme, adapté au cas par cas, est corrélé au niveau d'autonomie du collaborateur.

Accompagnez et encadrez la force de vente

Aux yeux de Laurent Lagarde, un bon manager de commerciaux s'apparente à un coach. Il doit, en conséquence, accompagner le collaborateur dans ses missions quotidiennes et non lui voler la vedette par manque de confiance ou le laisser mener sa barque comme il l'entend par excès de confiance. Une posture qui se matérialise notamment à l'occasion de tournées à deux. Il n'est pas question de se rendre uniquement aux rendez-vous aux enjeux forts. L'idée est plutôt de tenir un rôle d'observateur et de le voir en action lors d'un échantillon de présentations afin de débriefer les rencontres par la suite. Un senior, même autonome et très à l'aise avec les argumentaires, peut avoir besoin de soutien pour franchir plus aisément certaines étapes du processus de vente.

Accompagnez la montée en compétences des vendeurs

Il est du rôle d'un manager de faire grandir ses collaborateurs. Comment faire en sorte que son collaborateur soit toujours plus performant à son poste ? " En distillant des points de méthodes régulièrement ", répond Laurent Lagarde, qui recommande de formaliser un rendez- vous de deux heures tous les mois, au minimum. L'objectif est double : mener une étude quantitative du travail, d'une part, encourager une autoanalyse, d'autre part. En d'autres termes, il s'agit de l'interroger sur les techniques employées pour prospecter ou fidéliser les clients, de lui demander une réflexion approfondie sur ses résultats et d'en profiter pour rappeler ou affirmer des éléments méthodologiques susceptibles de l'aider. Naturellement, il peut arriver que son taux de réussite soit élevé, alors que ses façons de faire diffèrent des vôtres. Dans ce cas, avalez la pilule et abandonnez l'idée d'imposer à tous votre mode de fonctionnement.

Vidéo : Exemple de débriefing entre un directeur et sa commerciale par FormavisionEurope

Suivez la force de vente de près mais sans fliquer

Guère enclins à passer du temps à remplir des fichiers Excel ou leur logiciel de CRM, les vendeurs peuvent avoir tendance à négliger la phase de reporting, qui leur incombe pourtant. Un manque de rigueur qui pénalise leur hiérarchie pour qui ces données représentent de l'or. Une solution consiste à opter pour un système de reportings à périmètre évolutif. Concrètement, explique Laurent Lagarde (Capite Corpus), il s'agit de se montrer intransigeant sur les informations-clés en lien avec les objectifs fixés comme le nombre de visites, de contrats signés, etc., à retourner selon des échéances gravées dans le marbre. Mais il convient également de laisser le salarié libre de faire figurer ou non des éléments moins capitaux, tels que la quantité d'appels de téléprospection menés sur une plage donnée.

Ouvrez les commerciaux au reste de l'entreprise

Le service commercial est un service de l'entreprise au même titre que la comptabilité ou encore la logistique. Or, dans bon nombre d'entreprises, il fonctionne comme une entité à part, particulièrement indépendante, pour ne pas dire coupée du reste de la structure. Une situation que regrette Gilles Mounissens, directeur associé de CAA Conseil & Formation, cabinet spécialisé dans la vente et le management. Il estime que les commerciaux doivent participer régulièrement aux réunions menées par les cellules marketing ou production, notamment. Pourquoi ? " Pour qu'ils comprennent mieux le fonctionnement global de leur société et les contraintes de leurs collègues ", souligne Gilles Mounissens. Ainsi, ils seront plus à même d'établir des propositions commerciales pertinentes. " Incitez-les à discuter avec les livreurs, avec les chargés d'accueil, avec l'équipe du SAV, bref à élargir leurs connaissances des clients ", complète Laurent Lagarde (Capite Corpus). Cerise sur le gâteau : ces collaborateurs peuvent être, par exemple, pourvoyeurs de contacts.

Remettez les commerciaux à leur juste place

" Les commerciaux ne sont pas des dieux ! " Gilles Mounissens (CAA Conseil & Formation) considère que la force de vente, aussi importante soit-elle pour le business, n'a pas à être mythifiée par les autres services. Le dirigeant a tout intérêt à rééquilibrer les succès commerciaux en se montrant transparent sur le poids véritable des vendeurs dans la croissance de l'entreprise et sur la rétribution qu'ils perçoivent en retour. Leur contribution peut être saluée à l'occasion d'un pot, comme peut aussi l'être celle du service qualité ou du SAV. En faire des rock stars ou les laisser se présenter comme tel, c'est ouvrir la voie à des actions et des comportements désastreux pour l'entreprise : laisser-aller, abus, isolement, etc.

Limitez la personnification de la relation client / entreprise

Si, dans les grandes entreprises, la marque est souvent plus forte que le vendeur, c'est plus rarement le cas dans les PME où la relation commerciale est incarnée par une seule et même personne. Une situation dangereuse qui ne doit pas perdurer, selon Gilles Mounissens. " Vous devez conserver la propriété du client et ne surtout pas la laisser à un collaborateur qui peut vous quitter du jour au lendemain pour votre principal concurrent ", commente l'expert. Lequel conseille de faire tourner le portefeuille client tous les 18 ou 24 mois afin d'éviter un effet de personnification de votre offre. " Si le changement de commercial est correctement expliqué, le client le vivra bien ", assure-t-il. Gilles Mounissens met en avant un autre argument en faveur du changement de portefeuille : " Au bout de plusieurs années, la relation client / commercial devient trop personnelle, ce qui handicape ce dernier lorsqu'il doit se montrer plus agressif ".

Favorisez les échanges avec les commerciaux

Dans le petit monde des vendeurs, l'information vaut de l'or. La partager revient à perdre une partie de son pouvoir et à risquer de devenir rapidement dispensable. Du moins, c'est l'impression partagée par ceux qui refusent ne serait-ce que l'idée de donner un lead à un collègue. Le manager commercial doit tout faire pour briser cette forte résistance psychologique qui conduit, entre autres, à des CRM désespérément vides. Il faut faire acte de pédagogie et démontrer sa conviction. Faciliter le suivi de leurs relations clients, planifier plus simplement leurs différentes tâches, les arguments ne manquent pas pour vanter les mérites d'un outil de partage de données. Laurent Lagarde (Capite Corpus) suggère, en outre, de réserver une petite plage de chaque réunion à un échange de bonnes pratiques qui profitera à l'ensemble du groupe.

Entretenez la bonne humeur avec les vendeurs

" Le manager reste trop souvent le nez dans les tableaux de chiffres et consacre son énergie à des actions à visée purement managériale ", déplore Laurent Lagarde. Or, en tant d'animateur d'un groupe de collaborateurs, une partie de ses missions consiste à entretenir le capital humain. Autrement dit, à créer puis à maintenir un lien relationnel. Parler de chiffres, oui. Parler uniquement de chiffres, non. Vous pouvez, par exemple, inviter à déjeuner un membre de votre équipe ou offrir un café à la cafétéria à un autre ou mettre sur pied une petite célébration pour marquer le coup à la suite d'un succès individuel ou collectif. " Les commerciaux sont sensibles aux signes de reconnaissance ", affirme l'expert qui souligne que la cohésion passe parfois par des choses toutes simples. Et bien moins chères qu'une session de team building au retour sur investissement incertain.