Les conseils d'Isaac Getz pour devenir un bon leader

Libérer le leader libérateur qui est en vous

Voici, lecteur, un livre sur le leadership libérateur, le leadership qui met la liberté d'initiative au coeur des organisations. "La liberté, ça marche." C'est par cette phrase que s'ouvrait mon livre précédent, Liberté & Cie 1, coécrit
avec mon ami et collaborateur Brian Carney. Nous nous y posions cette question simple: pourquoi, alors que nous exigeons la liberté en politique, en économie, dans nos loisirs et notre vie familiale, n'en jouissons-nous pas au travail?

Depuis la parution de cet ouvrage, en 2009, la situation a changé en France. Des centaines d'organisations, et pas des moindres, ont érigé la liberté d'initiative et la responsabilité en principes fondamentaux de leur mode de fonctionnement. Ainsi leurs salariés ont-ils pu satisfaire leurs besoins universels et, en conséquence, donner le meilleur d'eux-mêmes pour réaliser la vision de leur organisation. Alors oui, des centaines d'entreprises françaises en témoignent: la liberté, ça marche ! Mais ce n'est pas arrivé tout seul : derrière chaque entreprise libérée, il y avait un leader libérateur.

Comment devient-on un leader?

[Extrait de Réinventer le leadership par Robert Townsend]

Si j'étais un cadre moyen, je raisonnerais ainsi : au lieu de faire des discours ou d'envoyer des notes de service, j'agirais comme un leader pour voir ce qu'il en ressort. Si les gens qui travaillent avec moi sont motivés, dynamiques et créatifs, leurs efforts feront de moi un héros. Tant que je n'oublie pas de les remercier, tout ira bien. [...] Il faut se décider et agir. Prenez des risques, faites des erreurs, assumez-en la responsabilité. Identifiez l'objectif du domaine dont vous êtes responsable - ce que vous voulez devenir, par opposition à ce que vous êtes actuellement. Puis battez-vous pour que les membres de votre équipe soient récompensés, et ils feront les changements nécessaires pour atteindre cet objectif. Ne vous dispersez pas et amusez-vous. Si vous veillez à ce que vos équipes aient leur part de mérite des mesures que vous avez prises ou des avancées accomplies sous votre direction, un jour ou l'autre, immanquablement, quelqu'un vous demandera en vous posant la main sur l'épaule : " Dites-moi, nous avons un problème dans cette partie de l'entreprise, pourriez-vous le prendre en charge ? " Et par ailleurs, il ne manquera pas de gens compétents pour prendre la relève sur votre poste, car votre attitude aura permis de révéler de nouveaux leaders. [...]

Quelles sont les qualités d'un leader?

[Extrait de Réinventer le leadership par Robert Townsend]

Un bon leader doit posséder un certain nombre de qualités. La première est selon moi de bien maîtriser son ambition personnelle, bien que personne d'autre ne semble avoir ce critère sur sa liste et que les conseils d'administration n'en tiennent certainement pas compte lorsqu'ils nomment un PDG. [...] La deuxième est l'intelligence et la troisième la capacité de s'exprimer clairement. Ces deux caractéristiques ne vont pas nécessairement de pair; il n'est pas nécessaire par ailleurs d'exceller absolument dans l'une ou l'autre. Mais un dirigeant doit sans nul doute être raisonnablement intelligent et éloquent. [...] Je souhaite également préciser qu'un bon leader doit être au service de son équipe. Les personnages excessivement ambitieux, avides de pouvoir et insensibles ne sont pas de bons leaders, car ils ne comprennent pas cet aspect de leur rôle. Pour Max De Pree, le leader est la plupart du temps au service des membres de son équipe : il s'assure qu'ils n'ont aucune raison d'échouer, que leurs besoins sont satisfaits, et qu'ils disposent des moyens nécessaires pour atteindre leurs objectifs. [...] Un leader doit par ailleurs faire preuve d'objectivité. Il se réfère systématiquement à sa vision si des problèmes surgissent. Ses décisions n'ont pas à être influencées par ce qu'il a mangé au petit déjeuner, ses états d'âme ni par son opinion personnelle sur Untel : la seule question pour lui est de savoir si telle ou telle mesure le rapprochera ou l'éloignera de cette vision. Voilà ce qu'est à mon sens l'objectivité. [...]

Les meilleurs trucs de Bob Davids pour devenir un leader éclairé

Une chaîne. J'aime bien poser aux jeunes leaders de mon entreprise cette question, inspirée d'une citation d'Eisenhower:"Si j'enroule une chaîne sur la table et que je la pousse, de quel côté va-t-elle tomber ? " Là, vous obtenez des réponses diverses, mais la bonne réponse est la suivante:"Je ne sais pas." Ensuite, je leur demande:"Et si je tire un bout de la chaîne, quelle direction prendra-t-elle?" Cette fois, la réponse est unanime:"Elle vous suivra." Eisenhower prenait cet exemple pour faire comprendre à ses troupes le concept de leadership.

Une ressource rare. Ce dont on manque le plus, dans le monde, ce n'est pas le pétrole ni la nourriture, c'est le leadership. Pourquoi est-ce une ressource si rare ? Parce que les egos s'en mêlent. La plupart des gens qui occupent des postes de direction sont persuadés d'être meilleurs que les autres, et qu'ils méritent à ce titre d'avoir plus que les autres:plus d'actions, un standing plus enviable... - toutes choses qui empêchent ceux qui sont au sommet de se mettre eux-mêmes totalement au service de leurs subordonnés. Ce n'est pas là du socialisme. Les leaders sont payés bien plus que ceux qu'ils dirigent, ils sont payés pour leurs connaissances et pour leurs compétences... mais ils ne sont nullement meilleurs en tant que personnes.

Allongez-vous. Dans son livre, Townsend raconte qu'on lui disait souvent: "Monsieur Townsend, vous partez pour un mois, il va y avoir bientôt de grosses décisions à prendre, on va avoir besoin de vous consulter." Ce à quoi il répondait: "Pendant mon absence, quand vous sentez que vous avez besoin de me consulter, quand vous sentez que c'est crucial de me consulter... je veux que vous vous allongiez. Et quand ce sentiment est parti, alors levez-vous, résolvez le problème et envoyez-moi une note (c'était avant l'e-mail) pour rendre compte de la solution que vous avez adoptée. " Alors, je fais de même. Si seulement j'avais pu avoir moi-même cette idée! Le signe d'un bon leadership, c'est quand l'entreprise se porte mieux en l'absence du leader.

Mauvaise pente. Je vois énormément de gens qui sautent sur l'occasion dès qu'ils ont moyen d'avoir du pouvoir. Ils prennent une secrétaire personnelle, qui récupère leurs vêtements au pressing. Ils s'octroient un bureau spécial, avec une table de travail spéciale. Ils réclament une voiture... C'est une mauvaise pente. Quand vous avez un standing différent de vos subordonnés, alors, vous n'êtes plus leur leader. Vous avez perdu toute chance de gagner leur respect. Vous devez comprendre que vous n'êtes pas différent de vos subordonnés. Vous avez la même valeur qu'eux dans l'organisation;vous avez simplement une mission différente.

[...]

Karma. Quand vous construisez une culture d'entreprise, à partir du moment où vous arrivez à 65 ou 70 % de personnes bonnes, loyales, les mauvaises personnes ne restent pas. Elles voient bien qu'elles ne conviennent pas et elles partent. Si vous approchez des 80 % d'employés qui ont un bon karma, au sein d'une culture d'entreprise, les 20 % restants se ruent vers la sortie. Un jour, j'ai dirigé un casino. C'était un repaire de drogués, un endroit vraiment craignos. Quand je suis arrivé, la première chose que j'ai faite a été de virer immédiatement tous les dealers avérés. Puis, j'ai commencé à les remplacer, un par un, par des gens bien. Je savais qu'il restait quelques mauvaises personnes, mais quand j'ai finalement atteint les 70 % de bonnes, les autres sont partis d'eux-mêmes.

Le plus petit composant. Plus vous avez de pouvoir, moins vous pouvez en user car, dès que vous en usez de façon incorrecte, vous le perdez totalement. Le pouvoir réside dans l'organisation, pas en vous. C'est comme pour un mur. Il y a des briques et du mortier. Et dans le mortier, il y a du gypse, de l'eau, du sable, et, le plus petit composant : de la chaux. C'est la chaux qui fait tenir le tout. Admettons que je fasse partie d'un mur ; en tant que PDG, je suis le plus petit composant. Je ne suis pas la brique, je ne suis pas le mortier, je ne suis pas l'eau, je ne suis pas le sable. Je suis cette petite trace de liant qui fait tenir le mur. Un PDG doit bien comprendre qu'il est le plus petit composant.

Ce n'est pas lui qui donne sa force au mur. La force du mur vient de tous ces gens collés ensemble, et la responsabilité du PDG est de fournir le liant pour les faire tenir. Mais le PDG seul ne peut pas faire le boulot.

L'auteur

Isaac Getz est docteur en psychologie et professeur à l'ESCP Europe à Paris. Auteur de "Liberté & Cie", vendue à 30 000 exemplaires en France, il publie, le 14 septembre, "La Liberté, ça marche", aux Éditions Flammarion.