Croissance externe : n'oubliez pas les RH !

Publié par Stéphanie Gallo le 27 août 2019 - mis à jour à 00:00

La plupart des entreprises qui n'obtiennent pas la valeur espérée suite à une fusion/acquisition sont celles qui n'ont pas su donner confiance à leurs nouveaux collaborateurs.

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Alain Aubert, directeur Consulting People and Organisation pour PwC, est catégorique : "Les RH sont primordiales dans un processus d'acquisition. Le problème, c'est que tout le monde est d'accord sur ce constat, mais que peu de dirigeants prennent les mesures nécessaires !" Pour preuve, PwC Strategy& a publié, mi-avril, une étude sur la création de valeur lors d'une fusion/acquisition, qui conclut que 82% des entreprises ayant eu à faire face à une perte de valeur importante sur leur dernière acquisition avaient laissé partir plus de 10% des collaborateurs clés.

"Normalement, dans une croissance externe, 1+1 doit faire un peu plus que 2. Quand ce n'est pas le cas, c'est souvent parce que l'aspect RH a été mal abordé", prévient Michel Rességuier, managing partner du cabinet Prosphères, spécialisé dans la direction d'entreprises confrontées à des transformations importantes. "On sait que l'entreprise va évoluer avec le rachat. Le salarié de l'entreprise rachetée peut se trouver en décalage avec ces nouvelles attentes. Mais en étant pro-actif et en agissant rapidement, on peut néanmoins réussir la transition", tempère Yohanna Sandeau, senior manager transformation et conduite du changement EY Consulting. "Plusieurs axes sont à travailler pour réussir : donner vite de la visibilité sur l'organisation, être à l'écoute des inquiétudes des collaborateurs pour les traiter, gérer rapidement les aspects financiers et co-construire avec les différentes parties prenantes les modes de fonctionnement cibles", résume-t-elle.

Témoignage
"Je n'arrive pas en conquérant" - Pedro Moita de Sousa, président du Groupe PlenITude

"En 2015, j'ai décidé de monter en gamme en me tournant vers des services d'infogérance à plus forte valeur ajoutée. Pour cela, j'ai réalisé cinq acquisitions. Nous sommes ainsi passés d'une entreprise de 20 personnes, avec un CA de 2,5 M€, à un groupe pesant 20 M€ (160 salariés). Les dirigeants des entreprises rachetées restent à la tête de leur société. Leur présence rassure les salariés.

Pour moi, l'aspect RH d'une acquisition est primordial. Il doit être au centre de l'attention, avant même la signature. Il est indispensable de vérifier que les deux cultures sont compatibles. J'ai déjà donné des non go en raison de valeurs trop différentes. J'échange avec les hommes clés avant de décider de l'acquisition, car si nous devions les perdre, le rachat serait beaucoup moins intéressant. Lorsque l'accord est signé, je vais très vite me présenter aux équipes et, pendant six mois, je me rends dans l'entreprise chaque semaine. Je salue et échange quelques mots avec chacun.

Bien sûr, le plan d'intégration prévoit souvent des changements, mais il faut faire comprendre aux nouvelles équipes l'intérêt qu'elles y trouveront, avec de nouveaux services ou de nouvelles offres, par exemple. L'idéal est de faire en sorte que les changements viennent de ces nouveaux salariés, qu'ils soient acteurs de la transformation. Je n'arrive pas en mode conquérant, je regarde les bonnes pratiques de chaque entreprise et nous nous alignons sur les meilleures. Autre point essentiel : être transparent. J'annonce ce que l'on va faire, même si ce n'est pas très agréable. Sinon, la perte de confiance est irrémédiable."

PlenITude

Infogérance

Paris (III^è)

Pedro Moita de Sousa, président et fondateur, 52 ans

SAS > Création en 2006 > 160 salariés

CA 2018 20M€

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