Communiquez !

"À J+1 après la signature, il est essentiel que l'acheteur vienne montrer sa tête aux nouveaux salariés", sourit Paul Boursier, fondateur du cabinet Give 2 Grow Consulting. L'objectif ? Garder la main sur la communication, jouer la transparence, annoncer la stratégie de l'entreprise, voire un calendrier clair aux collaborateurs.

Ensuite, il s'agit bien évidemment de faire ce que l'on a annoncé. Valérie Gibert, directrice administrative et stratégie opérationnelle du groupe Accès Industrie (avec un chiffre d'affaires 2018 consolidé de 73,5 M€ et qui compte 410 salariés) pilote, depuis septembre 2018, l'acquisition d'une PME de 26 collaborateurs. Dès le lendemain de la signature, l'équipe de direction s'est rendue sur les lieux, a exposé les raisons du rachat et présenté un nouvel ­organigramme, où chacun des nouveaux ­collaborateurs pouvait se retrouver.

Écoutez !

Dans les semaines qui ont suivi, une équipe dédiée à l'intégration a consacré de nombreuses heures à des entretiens individuels avec chacun des nouveaux salariés. "Nous avions prévu une heure pour chaque interview. Nous sommes allés bien au-delà, car la parole s'est libérée. Cela nous a permis de mesurer le positionnement et les inquiétudes de chacun. Nous avons essayé d'y répondre ou, du moins, de donner un délai de réponse", explique Valérie Gibert

Pour Paul Boursier, cette phase est indispensable : "Il faut ouvrir un espace de dialogue où toutes les inquiétudes peuvent s'exprimer. S'ils n'ont pas la possibilité d'exposer leurs craintes, les salariés refuseront d'aller plus loin. Cette gestion de l'émotionnel est essentielle." Selon lui, l'erreur à éviter absolument est de débarquer en conquérant : "Si vous partez du postulat que la cible n'a rien à vous apprendre, vous serez perdant. Il est important d'avoir une posture managériale ouverte, en regardant les bonnes pratiques de la cible. Si elles sont meilleures que les vôtres, pourquoi ne pas les appliquer à tous ?"

Le must du must est bien sûr de réussir à provoquer assez de réengagement pour donner les clés du changement aux nouvelles équipes. "La création de valeur sera à son maximum si ce sont les nouveaux collaborateurs qui pilotent la réalisation des synergies", assure Michel Rességuier.

Cultivez !

Deux entreprises signifient deux cultures. Le challenge ? Que les deux cultures se mélangent au mieux. Un exercice extrêmement périlleux, sur lequel il conviendra d'être particulièrement vigilant. "J'ai souvent constaté qu'un licenciement économique bien mené était moins sensible qu'une acquisition. Car celle-ci touche à l'ADN même de l'entreprise qui représente un lieu identitaire fort pour le salarié", souligne l'expert de Prosphères. Valérie Gibert, d'Accès Industrie, l'a bien compris : "Nous procédons par étapes afin de ne pas créer de perte d'identité. Par exemple, pour le changement de nom de l'entreprise que l'on a rachetée !"