Rémunération variable : comment optimiser son système ?

Un système de rémunération variable est à double tranchant. Bien pensé, il permet à vos commerciaux, sinon d'atteindre leurs objectifs, de se dépasser et sur-performer. A contrario, une mécanique inadaptée entraînera votre force de vente vers le bas.

Dépasser le simple commissionnement sur ventes

Attribuer un pourcentage sur les ventes réalisées, voilà le système de commissionnement de base, universel dans le monde des commerciaux. "Ce calcul a le mérite d'être simple, et donc compréhensible par tous", souligne Fabien Lucron, directeur du développement chez Primeum et spécialiste de la rémunération variable.

Et pourtant, le commissionnement ne convient pas à tous les vendeurs. "Cette mécanique laisse carte-libre au commercial quant aux méthodes de réalisation des ventes. Autrement dit, cette logique s'adapte bien aux commerciaux ayant un fort esprit entrepreneurial, mais ne donne pas de directives sur la façon de mener le business", remarque Fabien Lucron.

C'est pourquoi ce dernier recommande des primes sur objectifs, "qui demandent plus d'exigence et d'ingénierie, mais qui offrent plus de flexibilité". Le tout est de fixer des objectifs "Smart", et en phase avec la stratégie commerciale globale.

Vers plus de critères qualitatifs ?

Pour définir ces objectifs, il faut réfléchir aux critères d'attribution. Ces derniers peuvent être quantitatifs (CA, volume de ventes...) et/ou qualitatifs. "Il n'existe pas de règles sur la proportion qualitatif/quantitatif, selon Fabien Lucron, précisant que : la part de qualitatif va de 25/30 % dans la majorité des cas, à 50 % si le type de business s'y prête".

Dans certains secteurs d'activités, notamment celui de Lectra, spécialisé dans les solutions technologiques intégrées pour les entreprises du cuir ou du textile, il est plus difficile de se détacher des critères quantitatifs : "Notre système d'attribution du variable est basé intégralement sur des objectifs quantitatifs", regrette Nathalie Brunel, sa VP Sales Fashion & Apparel, qui milite pour plus de qualitatif.

Pour Samuel Avenel, directeur des services de Renault Retail Group, il est tout à fait possible, et efficace, d'orienter son système de rémunération sur des critères 100 % qualitatifs. "Dans mon passé de directeur commercial chez Carglass, le variable des commerciaux reposait intégralement sur des critères qualitatifs, comme le NPS, le nombre de visites, taux de transformation... Jamais il n'était question de chiffre d'affaires ou de volume de ventes, et ça fonctionnait extrêmement bien : les objectifs étaient atteints !", témoigne-t-il.

Objectifs individuels et collectifs

Audrey Mattera, directrice commerciale B to B de Smartbox, dispose d'un système de rémunération prévoyant environ 50 % de collectif. "Cela n'aide pas à valoriser les performances individuelles, notamment les efforts de prospection, et offre une sécurité parfois contre-performante, car en cas de manquement, le commercial se repose sur l'effort collectif pour valider une partie de son variable", regrette-t-elle.

Pour Fabien Lucron, les critères collectifs doivent répondre à des problématiques bien particulières. "Il est envisageable d'orienter son plan de rémunération sur une part importante de collectif lorsqu'un travail coopératif entre collaborateurs est justifié. Par exemple, dans les télécoms, la valeur commerciale est souvent partagée entre un collaborateur avant-vente, qui travaille le lead, et le commercial qui close le deal. Il est alors totalement justifié de recourir à de la rémunération variable collective", précise-t-il.

Flexibilité, garante de l'efficacité

"L'essentiel est d'indexer la rémunération des commerciaux, donc leurs objectifs à atteindre, sur la valeur commerciale", résume Samuel Avenel. Un exercice difficile dans la mesure où cette valeur évolue en permanence, et n'est pas uniforme d'un produit, d'un service ou d'une région à l'autre, comme en témoigne Fabrice Leclerc, directeur national des ventes du groupe de spiritueux La Martiniquaise : "Dans l'univers des produits de grande consommation, les fréquences d'achats et les paniers moyens varient fortement d'une zone géographique à l'autre. Nos meilleurs performers sont les commerciaux des régions les plus dynamiques, ce qui peut être démotivant pour les commerciaux qui, eux, prospectent dans des zones à moindre potentiel."

La solution ? "Partir d'un objectif national cohérent, pour en décliner des objectifs individuels tenant compte du potentiel réel de chacun, suivant son portefeuille, mais aussi ses capacités", préconise Fabien Lucron. Mais il faut aussi considérer la variabilité dans le temps. Des changements peuvent survenir, comme c'est le cas de Lectra, passant de la vente de machines et à celle de logiciels en mode SaaS. "Dans ce cas, je recommande de conditionner la prime à l'atteinte des objectifs des deux critères afin de créer un lien indissociable entre les deux performances attendues", explique Fabien Lucron.

Une certitude : réviser régulièrement son système de rémunération, pour mieux le faire vivre dans le temps, et le concevoir en phase avec la réalité de l'entreprise et de son business. "Le directeur commercial doit faire des points à date avec son commercial, tous les trimestres par exemple, pour discuter des objectifs et de leurs rémunérations. Cette pratique a deux vertus : cela maintient le commercial sous tension positive dans des cycles commerciaux parfois longs, et cela offre la latitude au directeur commercial de rectifier le tir si besoin", conclut Fabien Lucron.