Politique commerciale d'une PME : piloter son équipe de vente

Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d'abord de s'interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d'un VRP, d'un agent commercial ou encore de vendeurs intégrés ? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s'implanter à l'étranger sont la cible favorite des VRP et des agents. Car ces derniers sont des spécialistes de la vente axés sur un domaine d'activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients.

La profession de VRP est régie par l'article L7311-1 et suivants du code du travail.

• Le VRP est un salarié. Il peut être exclusif ou multicarte, c'est-à-dire représenter plusieurs sociétés. Son statut lui garantit une rémunération minimum trimestrielle (pour les VRP exclusifs), le dispense de la réglementation sur la durée légale du travail et lui accorde des indemnités spécifiques en cas de rupture du contrat. En résumé, le VRP bénéficie d'une grande liberté de travail, mais il est limité dans ses fonctions (prospection et vente).
• L'agent commercial, lui, est un travailleur indépendant, rémunéré en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère. En d'autres termes, il ne vous coûte rien s'il ne vous rapporte rien.
• Enfin, le commercial "maison", recruté et formé par l'entreprise, partage votre culture. Il peut progresser, prendre des responsabilités, s'impliquer dans diverses missions, au-delà de la vente pure et dure (création d'argumentaires, etc.).

Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent s'accompagner de la cooptation. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s'ils aident à l'embauche l'une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

Mixer rémunération et motivation de la force de vente

Côté profils, un bon équilibre entre vendeurs juniors et seniors permet d'apporter de l'émulation. Les premiers se nourrissent de l'expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les "coaches".

Attention: contrairement à une idée longtemps en vogue, un bon commercial n'est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s'il s'épanouit dans sa fonction. Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n'est pas le seul. Il est d'usage de payer les commerciaux au fixe et au variable, celui-ci étant calculé sur des critères quantitatifs comme le chiffre d'affaires et la marge.

Le pourcentage de variable accordé correspond aux usages du secteur, mais aussi à la difficulté de vendre. Lorsque le produit est facilement commercialisé, ou qu'il est le fruit d'un travail collectif (par exemple d'une équipe projet), le pourcentage du variable est faible.

Lorsque la vente se fait "à la force du poignet", il est plus élevé. Dans tous les cas, la rémunération doit cadrer avec la stratégie commerciale : en phase de conquête clients, elle sera incitative et donnera aux vendeurs les moyens de prospecter (véhicule, fichiers, etc.).

Dans le contexte de crise actuel, il faut redoubler de vigilance et trouver un équilibre harmonieux entre fixe et variable. Un variable trop élevé en période de récession économique risque en effet d'apporter de l'insécurité au collaborateur. L'idéal est de pouvoir moduler le rapport fixe-variable trimestriellement, voire mensuellement sur un marché très tendu. Ce qui est impossible pour les salaires, du fait que la loi ne permet pas de les baisser.