DossierLa boîte à outils du pilotage financier de l'entreprise

7 - Organiser le processus budgétaire

Dans le pilotage financier de l'entreprise, le processus budgétaire constitue un outil de choix! Difficile à mettre en place? Trop lourd? Pas forcément... Voici les grandes lignes du processus.

Malgré son apparente complexité, le processus budgétaire peut être aisément mise en place, y compris au sein d'organisations de taille modeste. Mené comme un projet d'entreprise, en veillant à impliquer les opérationnels, il facilite le pilotage financier de l'organisation. Plus qu'un simple indicateur de pilotage, c'est un outil multiple: il a une fonction stratégique (piloter l'activité), managériale (fixer les objectifs) et économique (surveiller la rentabilité).

En amont: communiquer, regrouper les informations et établir le rétroplanning

Première étape du processus: la définition des différentes catégories de budgets à préparer (budget d'exploitation, de structure, d'investissement, de trésorerie) et du niveau de détail souhaité. Ce dernier aspect ne doit pas être pris à la légère: faire figurer dans le budget une myriade d'indicateurs ou adopter une granularité trop importante rendra le processus trop lourd, et donc contreproductif. Mieux vaut coller au plus près aux besoins de votre entreprise et suivre uniquement les budgets stratégiques, sans chercher une exhaustivité superflue.

Avant de démarrer le processus, le responsable du projet, qu'il s'agisse du Daf, du directeur financier ou du contrôleur de gestion (dans les plus petites structures), précisera les priorités de l'entreprise pour l'année, la répartition des tâches dans le processus budgétaire et les premiers éléments de calendrier. Il informera les directions opérationnelles des lignes directrices du budget: moyens consacrés à un lancement de produit, à l'implémentation d'un nouvel outil, ou encore gel des embauches, par exemple.

Passée cette première phase de préparation, vient celle du rétroplanning proprement dit: il s'étale généralement sur un à deux mois, jusqu'à six pour les processus budgétaires lourds. Un impératif toutefois: le budget doit être terminé avant le début de l'exercice concerné, l'idéal étant de le boucler au moins deux mois avant cette échéance. Le calendrier de travail ainsi établit précisera la répartition des rôles et les dates butoirs pour chaque service ou fonction.

Établir le budget

Le travail réalisé en amont a permis d'organiser la remontée des informations de chaque service, suivant le rétroplanning. Le responsable du projet peut donc attaquer la réalisation du budget. Par le passé, le recours à Excel pour centraliser les données était la norme, mais cette méthode manque d'efficacité: les saisies et transferts de documents se multiplient, avec un risque d'erreur important. L'utilisation d'un module budgétaire, qu'il soit ou non intégré dans un ERP, facilite la tâche: le budget est déployé à travers l'entreprise en centralisant les interventions sur un même support.

La direction financière (ou le contrôleur de gestion, selon les cas) peut alors passer en revue les données et en discuter avec les responsables opérationnels impliqués dans le processus budgétaire. Chacun de ces responsables établit son propre budget, avec l'appui de la direction financière, qui consolide ensuite le budget final pour le présenter à la direction. Cette dernière valide le budget, après l'avoir réajusté, si besoin, en collaboration avec le service financier.

En aval: assurer le suivi du budget

Une fois validé, le budget est intégré dans le tableau de bord, le reporting et les prévisions financières de l'entreprise. Il fera l'objet d'un suivi trimestriel, voire mensuel selon les besoins de la structure.

En cours d'année, le budget pourra être réévaluer pour s'adapter à des événements non prévus au moment de sa création (rachat d'une entreprise, par exemple). Deux à trois fois par an, le service financier reviendra sur le budget et le réajustera, si besoin, pour l'adapter à l'évolution du business.