DossierProcessus budgétaire : un instrument de pilotage capital

3 - Étape 3 : Déployez le processus budgétaire

Le déploiement du processus budgétaire consiste à chiffrer vos orientations et vérifier qu'elles sont réalisables. Cette dernière étape génère de nombreux va-et-vient entre services et peut s'avérer critique d'un point de vue managérial. Un suivi budgétaire régulier vous permettra de l'optimiser.

Après la phase de réflexion stratégique, voici venue la période de déploiement opérationnel du processus budgétaire. Il s'agit désormais de traduire vos orientations en chiffres et de vérifier qu'elles sont bien connectées à la réalité de l'entreprise. Pour ce faire, chaque chef de service doit être sollicité pour remettre les éléments budgétaires de son service (prévision de ventes, estimation des frais généraux et commerciaux, besoins financiers en recherche et ­développement...). Cette phase suppose généralement plusieurs va-et-vient entre le responsable budgétaire désigné (Daf, expert-comptable, contrôleur de gestion) et les services. Le budget doit néanmoins impérativement être finalisé avant le début du prochain exercice comptable.

Élaborez un rétroplanning

Afin d'encadrer au mieux la procédure, il est essentiel de mettre en place un rétroplanning. Son objectif : ­formaliser l'ensemble du processus budgétaire par écrit. Il définit les missions de chacun, répartit les tâches, encadre les délais selon les directives de la lettre de cadrage préalablement adressée aux responsables de service (voir l'étape 2 de ce dossier : ). Le rétroplanning constitue ainsi un outil de pilotage en soi au sein de la procédure. Chaque chef de service doit remettre son budget au responsable budgétaire. Une étape délicate, car ces derniers sont chargés de rassembler, sur une période généralement très limitée, l'ensemble des informations requises, et de vérifier dans le même temps leur cohérence et leur justesse. Les éléments budgétaires vont ensuite être compilés dans une note globale qui va permettre de mesurer le plus précisément possible l'impact financier de vos choix stratégiques. Concrètement, il s'agit de regrouper les recettes et dépenses passées, en cours et à venir, ce qui va vous permettre de réaliser une première estimation de votre chiffre d'affaires, de vos marges, mais aussi de votre rentabilité future.

Cette phase peut se révéler très délicate d'un point de vue managérial : " C'est en effet à ce moment-là que peuvent émerger les premiers écarts et décalages entre vos attentes et celles de vos collaborateurs opérationnels. Ce qui peut déboucher sur de nouvelles négociations en interne ", souligne Gilles Cordier, expert-comptable associé au cabinet Sodecc. Vous allez devoir relever les incohérences éventuelles, recadrer les priorités, trancher entre différentes options, effectuer des ajustements, peut-être ajourner des investissements. Veillez à rester ferme, mais ménagez toutefois les susceptibilités de chacun. Une fois que le budget est arrêté, un document de synthèse est adressé aux chefs de service reprenant les objectifs fixés et les moyens alloués.

Communiquez votre budget

Afin qu'elle soit partagée, il est important que votre stratégie d'entreprise soit connue de tous vos collaborateurs. Aussi est-il tout à fait pertinent de leur présenter le budget finalisé. Selon Thierry Goemans, Daf et fondateur d'Adjuvamus, spécialisé dans la comptabilité et le contrôle de gestion des PME, " cela va permettre d'alerter les équipes sur la situation et l'avenir de l'entreprise et de lever certaines incertitudes ". Christian Fouchard, ­expert-comptable associé et membre du comité stratégique du groupe Soregor, avertit : " Prenez garde toutefois à la mauvaise interprétation des chiffres ou des annonces, qui peuvent provoquer un effet de panique chez certains ". De manière plus générale, adaptez à votre interlocuteur le niveau de détail de votre présentation de budget. " Gage de sérieux et de professionnalisme, le budget représente d'ailleurs à ce titre un précieux levier de communication auprès de vos partenaires comme de votre banquier, vos investisseurs et même vos fournisseurs ", selon Thierry Goemans (Adjuvamus).

" Votre budget n'est pas figé, il est vivant ", insiste Lionel Salembier, expert-comptable et commissaire aux comptes associé au cabinet Audit gestion conseil. Aussi, il est important de mettre en oeuvre un suivi régulier. Vous aurez une meilleure visibilité sur votre activité et cela vous permettra d'engager rapidement des actions correctives en cas de sortie de route. Vos ventes sont en chute libre au deuxième trimestre ? Peut-être est-il pertinent de reporter le renouvellement de votre parc machines. Ce suivi implique l'organisation de réunions très régulières avec vos responsables de service. Il suppose également la mise en place de reportings automatisés. C'est en outre l'occasion de vérifier que chaque service suit bien ses objectifs selon le budget alloué, et éventuellement de modifier certaines attributions.

Dessiner des prévisions budgétaires au fil de l'eau peut, à moyen terme, vous aider à formaliser des plans stratégiques sur trois, cinq, voire dix ans dans le cas de lourds investissements. De quoi vous faire gagner du temps, parfois même de l'argent et surtout, de la sérénité. Et ça, ça n'a pas de prix !