Préparer le monde d'après : 5 questions à se poser pour bâtir son plan d'action

La situation des PME française est extrêmement critique. Trois chiffres terribles extraits de l'enquête de la CPME publiée le 17 avril l'illustrent : 60% d'entre elles ont perdu 50% de leur chiffre d'affaires sur le seul mois de mars 2020 (alors que le confinement n'a été mis en place qu'en milieu de mois) ; 36% ont tout juste un mois de trésorerie devant elles ; et 39% subissent des retards de paiement.

Un préalable indispensable : avoir préserver sa trésorerie

Face à cette situation, et pour être encore là demain, la priorité d'entre les priorités est de consolider sa trésorerie. Pour cela, les dirigeants de PME doivent activer les dispositifs d'urgence annoncés par le gouvernement mais aussi travailler sur leurs coûts et "couper certains budgets" malgré la difficulté de la décision que cela représente. Car toute crise stoppe rapidement l'investissement et bloque l'accès au capital, comme cela a été observé en 2000 au moment de l'explosion de la bulle internet, puis en 2008 après les subprimes.

Le chef d'entreprise doit aussi se préserver et ne pas s'isoler, faute de quoi la multiplication des angoisses pourrait l'amener à perdre pied et in fine, à prendre de mauvaises décisions.

Cependant, si ces préalables sont indispensables car vitaux, ils ne suffiront pas pour remonter la pente et relancer l'activité de la PME. Les bouleversements qui affectent les équilibres économiques et les marchés imposent de se pencher sans trop attendre sur le "monde d'après". On en entend beaucoup parler mais c'est autre chose que de s'y préparer.

Bâtir un plan pour le "monde d'après"

Capitalisant sur l'expérience de précédentes crises, cinq questions s'avèrent particulièrement essentielles à traiter :

1. D'abord sur la stratégie de développement

Le chef d'entreprise doit regarder quelles modifications structurelles affectent son marché et comment il pourrait les intégrer à son projet de développement. Par exemple, il peut décider de repenser son modèle de vente (ex: ajout du click & collect pour des commerces 100% physique), son modèle d'approvisionnement et ses schémas logistiques (ex: référencer des fournisseurs de régions plus proches que la Chine), faire évoluer ses marchés cibles (ex: mixer différents profils de clients, combiner "récurrent / ponctuel", etc.), etc.

Cela requiert un travail de fond sur le business plan, voire sur le modèle économique si les leviers de génération de revenus changent avec la crise et que de nouveaux émergent.

2. Puis sur la structuration opérationnelle de la PME

Il s'agit de mettre en place un système de management solide avec un comité de direction en mesure de prendre et d'assumer des décisions collectives d'après-crise pour adapter l'organisation interne, adopter des outils de pilotage, etc.

L'unique finalité étant d'avoir la capacité opérationnelle d'exécuter efficacement la nouvelle stratégie de développement en tenant compte du contexte né avec le Covid-19.

3. Ensuite sur les RH et le management

Certaines approches expérimentées pendant la crise (comme le télétravail, le recours à des outils digitaux, etc) peuvent se révéler intéressantes à conserver.

Par exemple, dans les PME qui auront continué à produire pendant la période de confinement, l'adaptation de l'organisation des équipes ou des chaînes de production peut aussi permettre d'identifier de nouveaux leviers d'efficacité qu'il sera gagnant de maintenir.

4. Après, sur les enjeux de la digitalisation

Outre les aspects RH, le digital peut aider à lever des freins, à résoudre des problèmes, à créer de la valeur et à générer de la richesse. Par exemple, pour piloter des flux de production à distance, pour vendre malgré la fermeture des boutiques, pour intégrer le paiement sans contact, etc.

5. Enfin sur les options de pivot qui existent, aussi bien en externe qu'en interne

Les difficultés rencontrées par les uns et les autres peuvent créer des opportunités pour d'autres, des associations entre acteurs, de fusions pouvant alors être imaginées pour créer de nouvelles entreprises davantage adaptées au monde de demain. En interne, un recentrage des activités peut se traduire par l'activation de nouveaux leviers de création de valeur et donc par le lancement de nouvelles activités.

La crise du Covid-19 est inédite à tout point de vue mais, comme toute crise, elle crée des opportunités réelles pour un chef d'entreprise de préparer sa société au monde d'après. Et pour réussir cette étape, rien ne vaut l'inspiration apportée par Winston Churchill lorsqu'il a dit : "Il ne sert à rien de dire "Nous avons fait de notre mieux", il faut réussir à faire ce qui est nécessaire."

Pour en savoir plus

Isabelle Saladin est présidente fondatrice d'I&S Adviser, réseau français d'operating partners, où des entrepreneurs expérimentés épaulent opérationnellement les fondateurs de start-up, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.

Fédérés sous une marque unique, les operating partners d'I&S Adviser interviennent à la demande de l'entrepreneur ou d'un fonds d'investissement, sur quatre sujets : le "Business Staging", le développement à l'international, le "check-up de l'existant" et la création de business models digitaux.