La Minute du Boss : Operating partner : ce qui compte, ce sont les résultats obtenus alignés sur les objectifs du client

En 5 ans, le nombre d'operating partners a été multiplié par 2 en France. Son rôle de sparring partner du dirigeant s'affirme année après année, peu importe que l'entreprise ait ou non un fonds d'investissement à son capital.

Les chefs d'entreprise sont actuellement les plus nombreux à chercher ce nouveau type d'accompagnement : 2/3 des interventions d'operating partners ont lieu sur sollicitation du dirigeant quand 1/3 font suite aux recommandations des actionnaires. Petit à petit donc, l'operating partner s'impose donc comme un must-have, ou encore la botte secrète des chefs d'entreprise qui traversent les tempêtes et durent.

Du côté des investisseurs, ils voient de plus en plus les operating partners comme des partenaires incontournables pour sécuriser les performances et la croissance des participations. Ils les sollicitent pour travailler sur le partage des objectifs de croissance et pour dynamiser les étapes cruciales qui se présentent aux entreprises. Les operating partners mobilisés par des fonds interviennent principalement dans deux cas : soit avant la montée au capital du fonds pour valider sa démarche d'investissement ; soit après une levée de fonds pour permettre de passer un nouveau cap du développement.

Il était une fois l'operating partner

Dans les faits, deux modèles cohabitent : certains operating partners travaillent en tant qu'indépendants, au sein de sociétés dédiées, quand d'autres sont embauchés par des acteurs du capital investissement. L'operating partner est dans ce cas devenu une fonction interne qui contribue à la rentabilité des fonds en leur permettant d'affiner leurs choix d'investissement et de mieux accompagner leurs participations.

Mais à la fin, peu importe qu'ils fassent partie de l'équipe d'un fonds ou d'une société d'operating partners. Ce qui compte, c'est ce qu'ils font sur le terrain en tant que copilote auprès du dirigeant pour qu'une entreprise passe avec succès des virages stratégiques.

S'en remettre à l'expérience d'un operating partner est en effet précieux, son expérience de chef d'entreprise étant à la fois opérationnelle et financière. Elle est et demeure à ce jour le seul diplôme absolument nécessaire pour pratiquer ce métier. A ce titre, il incarne une assurance inestimable.

Trois caractéristiques fortes

La première conséquence est qu'endosser les habits de l'operating partner exige un profil très précis : il faut obligatoirement avoir créé une entreprise et de fait, avoir connu aussi bien des réussites que des échecs. C'est ce qui lui permet aussi de comprendre un dirigeant et de mesurer son engagement financier et émotionnel, de cerner son niveau d'implication et les incidences sur ses décisions. C'est aussi ce qui lui donne des clés pour piloter avec des indicateurs mesurables, en s'engageant sur l'atteinte de résultats. Dans ce cas, et quel que soit le résultat final, il assume.

La deuxième incidence est qu'un operating partner ne doit pas se tromper de posture : il ne doit jamais chercher à être le CEO à la place du CEO et veiller à la clarté du positionnement. Le chef d'entreprise reste le dirigeant. L'operating partner est là pour apporter un regard de pair mais en ayant pris de la distance avec le sujet et les émotions, craintes ou peurs que génère ledit sujet. Il ne dirige pas les équipes même s'il adopte une posture active. Quel que soit son ego qui naturellement est souvent assez fort, cet ex-chef d'entreprise doit accepter de rester dans l'ombre.

Troisième élément important : il n'intervient qu'à un moment précis de la vie de l'entreprise, souvent avec une durée minimum de six mois, jusqu'à ce que le résultat soit atteint car naturellement et obligatoirement, il s'engage, y compris sur sa rémunération comprenant une partie variable. Chaque opération de copilotage est en effet unique

Aujourd'hui, quel que soit le modèle appliqué et en dépit de freins propres à la France (faible part d'entreprises ayant ouvert leur capital, réticence culturelle à confier des informations stratégiques ou à faire appel à des collaborations extérieures, ancrage des dirigeants dans l'ingénierie et l'excellence technique, etc.), les operating partners occupent désormais une place centrale aux côtés des chefs d'entreprise et jouent un rôle croissant à leurs côtés pour passer avec succès des étapes stratégiques de développement.

Diplômé de Supelec et titulaire d'un doctorat en physique théorique, Hervé YAHI a dirigé 5 sociétés et a exercé des fonctions de top management. Il rejoint I&S Adviser en 2018 pour mettre à profit son expérience lors de copilotages stratégiques.