Pourquoi mener une opération de croissance externe

Parallèlement à la croissance organique, la croissance externe est un vecteur de progression important pour une entreprise. Mais trois étapes essentielles doivent être respectées : la détermination de la cible, le montage de l'acquisition et enfin, le plus important, la phase d'intégration.

Ne pas acheter sans vision

La tentation pour certaines entreprises de grossir peut être si forte qu'elles oublient l'essentiel : pourquoi acquérir cette entreprise ? L'acquéreur doit se poser les questions suivantes :

• Quels savoir-faire allons-nous apporter aux équipes et inversement ?
• Comment cette acquisition pourrait, à plus ou moins long terme, générer une valeur ajoutée (technique, fonctionnelle, économique, ...) pour les clients de toutes les sociétés du groupe ainsi constitué ?
• Face au changement capitalistique, comment le management et les équipes en place peuvent être acteurs des évolutions envisagées pour répondre aux 2 premières questions ?

Parallèlement à ces questions, analyser la cible avec la célèbre matrice SWOT (en français : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) complète la réflexion. Elle permet notamment de réaliser deux diagnostics essentiels : un externe, portant sur l'environnement (concurrentiel, réglementaire, ...) et un interne recensant les caractéristiques de la cible sur des facteurs tels que : les savoir-faire, les ressources humaines, les capacités financières, ...

Si les réponses et l'analyse SWOT sont positives alors la question du montage d'acquisition se pose.

« Quoi qu'il en coûte » ?

Si l'étude préalable a démontré un réel projet « industriel » alors le risque pour l'acquéreur est de perdre une notion importante : celle du prix ! Le prix d'acquisition est-il cohérent à la vue des questions et réponses précédentes ?

Aujourd'hui, alors que l'on constate que certains opérateurs réalisent dans l'industrie du logiciel des acquisitions avec des multiples supérieurs à 10, 15 ou même 20 fois le REX (Résultat d'exploitation), on peut s'interroger si cela ne constitue pas une fuite en avant digne de Charles Ponzi.

Si le prix est le vecteur principal, le temps que l'acquéreur souhaite se donner pour réaliser sa vision stratégique est une donnée essentielle. En effet, ses échéances peuvent ne pas être en phase avec les attentes d'un fonds d'investissement par exemple et cela peut avoir des impacts sur la structuration du financement de l'opération.

Ces deux notions, prix et temps, sont les fondations du montage pour éviter de réaliser une opération « quoi qu'il en coûte ».

Si les deux premières étapes sont concluantes, l'opération d'acquisition est en mesure de se faire. Mais pour autant, tout commence maintenant !

3 respects fondamentaux

Imaginer, planifier, jalonner la phase d'intégration est à faire préalablement même si la vie de l'entreprise va très probablement balayer ces réflexions préalables.

Tout d'abord l'acquisition doit se faire dans un triple respect :

• Respect des équipes en place : à priori, si l'on souhaite acquérir l'entreprise, c'est qu'on lui reconnait une performance. N'oublions pas que cette dernière est le produit des femmes et hommes qui quotidiennement sont au service des clients.
• Respect des clients : Là aussi, l'entreprise n'existe que grâce aux clients qui ont témoigné leur confiance.
• Respect de l'histoire de l'entreprise acquise : l'entreprise a une histoire qui a conduit ses dirigeants successifs à prendre des décisions, des axes stratégiques. Certains peuvent paraitre difficilement compréhensibles, mais l'acquéreur n'était pas là et ne doit pas se concentrer que le « pourquoi » mais sur le « comment ».

Une immersion est nécessaire pour bien comprendre le poids de ces trois éléments et pour éviter une prise de décision hâtive. Il faut prendre le temps d'écouter, de rencontrer, d'analyser pour être ensuite être en mesure de décider et d'accompagner.

Une fois le cap clair dans l'esprit du dirigeant, il s'agit partager sa vision avec le management et l'ensemble des équipes en insistant sur le « pourquoi » de la stratégie. Des exemples concrets et précis doivent étayer la réflexion.

La stratégie étant établie, la tactique, et son lot de « comment », arrive avec différents plans d'actions à mener ; idéalement avec des jalons clairs et rapprochés afin que chacun puisse constater le chemin parcouru.

Le temps, ici aussi, est une clé importante car il faut respecter équipes, clients et leur histoire commune pour écrire un nouvel avenir à l'entreprise acquise.

Pour en savoir plus

Jérôme Matha, directeur associé de WeSoft, dirige des éditeurs de logiciels depuis plus de 15 ans, aussi bien en mandataire social salarié qu'en entrepreneur depuis 2019.