[Tribune] Transformer nos start-up en licornes suppose déjà qu'elles restent françaises

Après Doctolib en mars, la levée de fonds de 205 millions d'euros annoncée par Meero le 19 juin donne de bonnes raisons de se réjouir. Mais combien d'autres pépites sont passées dans le même temps sous pavillon étranger ? Au cours des derniers mois, on a vu des investisseurs étrangers prendre la majorité du capital de SeaBubble en avril, Sentrya être racheté par Cisco début juin et Kronos Care par Narvar en janvier. AirBnB a mis la main sur Luckey Homes et SAP sur Contextor.

Lors de Vivatech 2019, le président de la République française a lui-même appelé à éviter la multiplication des rachats de start-up tricolores par des étrangers, et a fortiori par des Américains. Les chiffres qui circulent font état de une start-up sur trois qui devient américaine. Quand on sait que 70 à 90% des start-up créées ferment leurs portent avant leur 3 ans, cela réduit considérablement le vivier de potentielles licornes !

Être racheté par des Américains : un indicateur de réussite ?

Or, pour beaucoup de fondateurs de start-up encore, l'ouverture du capital à des fonds américains est vue comme la seule issue pour financer le développement de l'entreprise tout en s'offrant un marché plus grand. Il est vrai que les fonds français n'ont pas les mêmes tickets d'investissements que leurs homologues d'outre-Atlantique et que, sans Nasdaq européen, nos start-up manquent d'accès au capital.

Mais cela n'explique pas tout. Il y aussi quand même un état d'esprit qui veut que réussir sa start-up, c'est la revendre à des Américains... Une vision assez court-termiste avec laquelle jamais des réussites telles Free, BlaBlaCar, ou encore Michel & Augustin n'auraient existé. Alors que faire ?

La France forme parmi les meilleurs ingénieurs au monde. Nous avons aussi des compétences de pointe en finance. Ce qui nous manque, c'est la culture économique et marketing.

Une belle idée, c'est bien ; si elle se transforme en un produit ou service qui se vend, c'est mieux. Et ce cap passé, nous avons les cartes à portée de main.

Le vrai triptyque gagnant : marketing stratégique, structuration opérationnelle et capacité de rebond

Trois points doivent être travaillés - en plus de tous les autres et sans prétendre à l'exhaustivité. Tout d'abord, la culture marketing : le marketing ne doit pas juste être restreint à une tactique de promotion de l'offre. C'est bien plus que cela : c'est la traduction de la vision portée par la start-up pour les publics visés, c'est raconter la façon dont son innovation va changer le monde. C'est un sujet stratégique sur lequel le fondateur de la start-up doit s'investir. Et c'est ce qui sera au coeur du pitch aux investisseurs. Là-dessus, nos start-upper pêchent encore et doivent apprendre.

Ensuite, ils doivent organiser leur jeune pousse pour qu'elle soit en capacité d'exécuter la vision exprimée à moyen/long terme. Il ne suffit pas de vouloir être leader, il faut pouvoir le devenir. L'organisation, les processus de décision, le management, etc. devront être pensés en conséquence. Il s'agit de construire un business model qui porte la vision à 10/15 ans et faire du " business staging " (valorisation d'entreprise). A ce titre, l'appui d'un entrepreneur l'ayant déjà vécu sera un vrai accélérateur - à l'image de l'impulsion donnée par Sean Parker à Marc Zuckerberg... Les investisseurs français seront très attentifs à ce point, d'autant qu'ils sont culturellement moins joueurs que les Américains dans leurs choix de capitalisation. Toucher du doigt la capacité à mettre en oeuvre opérationnellement un projet, validé par un entrepreneur expérimenté, sera un gage de rentabilité qui les incitera à investir.

Enfin, il faut développer sa capacité à rebondir. La vie d'un entrepreneur n'est pas un long fleuve tranquille. Avoir une idée disruptive et vouloir la rendre concrète à un horizon lointain suppose ne de pas craindre l'échec. Au-delà de l'état d'esprit entrepreneurial, nos start-upper doivent savoir réagir vite, pivoter à temps, adapter et reconstruire au fur et à mesure que l'histoire de leur entreprise s'écrit. Au début, les fondateurs d'AirBnB proposaient juste une nuit sur un matelas pneumatique chez eux en offrant le petit déjeuner ; on voit aujourd'hui comment ils ont fait évoluer leur concept, combien de fois ils ont pivoté et ce que cette entreprise est devenue...

Pour en savoir plus

Isabelle Saladin, présidente fondatrice d'I&S Adviser, a créé le tout premier réseau français d'operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-up, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.

S'appuyant sur leurs retours d'expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces "have it done" s'engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d'entreprise.

Fédérés sous une marque unique, les operating partners d'I&S Adviser interviennent à la demande de l'entrepreneur ou d'un fonds d'investissement, sur quatre sujets : le "Business Staging", le développement à l'international, le " check-up de l'existant " et la création de business models digitaux.