Encouragez l'innovation à tous les étages de l'entreprise

"Pendant trente ans, le rôle des outils collaboratifs a été de faire circuler l'information en interne. Aujour­d'hui s'ajoute une dimension de créativité, de génération d'idées ", assure Thomas Gillier, professeur d'innovation collaborative à Grenoble École de management. En favorisant la transversalité des échanges, ces technologies participatives ouvrent l'innovation à tous les membres de l'entreprise et constituent des incubateurs d'idées à grande échelle.

Un phénomène qui part d'un constat : chaque salarié est en mesure de repérer des sources d'amélioration dans l'entreprise et d'apporter sa contribution sur son fonctionnement, ses process ou ses produits. "Alors, l'innovation ne se limite plus au bureau d'étude, au service R&D et au marketing, indique Jean-François Bau, fondateur du cabinet de conseil en innovation Abéo. Mais, pour s'engager dans cette démarche, il faut déployer des moyens, en termes d'outils et de culture."

Car, même dans une PME où le dialogue est plus direct et la hiérarchie plus accessible, les méthodes collaboratives organisent les échanges, formalisent et structurent le processus d'innovation. Et en cassant certains niveaux de management intermédiaire, parfois réfractaires à ces projets, ces méthodes soustraient les salariés au processus de validation hiérarchique. En démultipliant les degrés de relation entre les contributeurs, elles assurent une diffusion des idées quasi instantanée à l'ensemble de l'entreprise. Reste le choix du pilotage : top-down ou bottom-up? Dans le premier, la direction propose des thèmes sur lesquels elle souhaite travailler, comme la gestion des déchets ou les durées de livraison, et sollicite les avis et suggestions des salariés. Dans le second, elle laisse une totale liberté d'expression et récolte les propositions spontanées des employés.

Peu d'innovations de rupture

"On observe une ferveur pour ces approches, dans la mouvance de l'open innovation, mais il faut nuancer leur efficacité", pointe Thomas Gillier. En général, les méthodes participatives favorisent les idées ayant retenu le plus l'attention et suscité le plus de commentaires. Or, les propositions les plus radicales génèrent globalement peu de rebonds. " Elles ne débouchent pas sur des innovations de rupture, mais assurent l'amélioration continue de l'entreprise ", appuie Jean-François Bau.

Les suggestions sélectionnées sont évaluées selon des critères de performance et de rapport coût-bénéfice. Elles garantissent ainsi des innovations incrémentales, des process optimisés et contribuent, par la rapidité du processus, au développement de nouveautés à un rythme soutenu, répondant à une finalité identifiée.

Dans cette optique, les technologies participatives ne se limitent pas à récolter les idées des salariés, mais s'étendent à la connaissance de la réalité de terrain, en externe ou en interne. Pour innover et donc, concrètement, répondre à des besoins ou résoudre des problèmes, une entreprise doit avant tout identifier ces derniers auprès de ses équipes, mais aussi de ses clients, partenaires ou prestataires. " L'idée est de regrouper, gérer et partager les données pour que chacun trouve, rapidement, la bonne information ", détaille Cyril Arson, gérant de l'éditeur de solutions ooPartners. Les outils de communication interne, le partage de documents, les cartes heuristiques, les bases de données de connaissances ou la localisation d'experts sont alors autant d'outils intégrés au processus de création ou d'amélioration. " Ils synthétisent et rendent compréhensibles pour tous les process et les caractéristiques produits, ce qui est une base nécessaire pour, ensuite, innover ", souligne Jean Renard, directeur Europe du Sud de Mindjet, éditeur de logiciels d'innovation participative.

Stimuler continuellement l'implication des salariés

Pour être efficace, cette démarche implique une utilisation généralisée des outils collaboratifs par les salariés. Or, l'introduction de nouveautés dans l'organisation d'une entreprise entraîne souvent une première réaction de refus. La solution : accompagner le changement. D'abord, par la formation. " Elle doit être la moins théorique et la plus pratique possible, comprendre des exemples concrets, détaille Jean Renard. Toutefois, un outil ne reste qu'un outil, il faut montrer aux salariés comment, mais surtout pourquoi l'utiliser. Penser mise en place et adoption. "

Car leur apprentissage requiert, surtout au début, un effort supplémentaire de leur part ; l'accompagnement, en soulignant l'avantage qu'ils peuvent en tirer, constitue une étape nécessaire, pour l'usage durable de l'outil, mais aussi pour la participation des équipes au processus d'innovation. " On observe clairement l'importance de la motivation pour innover, qu'il s'agisse d'un prix, d'une rémunération, d'amusement, d'apprentissage ou de rencontres ", insiste Thomas Gillier.

Pourtant, même cette première étape réussie et l'outil majoritairement intégré, le risque de lasser les salariés demeure. La direction doit ainsi continuer à communiquer fréquemment sur les processus en cours, les thématiques, les idées retenues, celles ayant plu, leurs critères de sélection... " Il faut continuellement stimuler l'implication des salariés ", résume Jean-François Bau. Quelle que soit la solution mise en place, l'usage d'outils collaboratifs requiert une culture et un management de l'innovation repensés. La création d'un climat de confiance, porté avant tout par le dirigeant, est alors un prérequis pour réussir le déploiement de sa démarche d'innovation participative et la multiplication des filtres ou des étapes de validation, autant de risques de voir le phénomène s'épuiser. " Si le dirigeant et les managers intermédiaires prennent l'habitude d'accueillir favorablement les idées des collaborateurs, ils récolteront spontanément des suggestions. A contrario, si l'environnement n'est pas favorable, les efforts pour instaurer le processus et ses outils seront vains ", alerte Jean Renard.

Si la première condition consiste à accepter le droit à l'erreur des salariés, certaines astuces contournent les écueils liés, par exemple, aux réticences du management intermédiaire. C'est le cas, en particulier, de l'anonymat. Néanmoins, en offrant une totale liberté d'expression aux participants, il pose la question de l'appropriation des idées. Une problématique à laquelle répond l'utilisation de pseudonymes. Avec son profil virtuel, le collaborateur s'affranchit des limites posées par sa hiérarchie et participe aux discussions sans craindre de critiquer les propositions émises.