Dans les coulisses des start-up en hypercroissance

Ni costume, ni cravate. Lui, c'est plutôt jean, " Stan Smith " aux pieds et surtout sweat-shirt sur lequel on peut lire "Meero", le nom de sa start-up. Thomas Rebaud, 31 ans, fait partie de cette nouvelle génération de CEO : formé dans une grande école de commerce, l'EM Lyon, entrepreneur dans l'âme, mais tout à fait décontracté, accessible, farouchement ambitieux et... plus que jamais pressé.

En 2016, il a co-lancé sa plateforme web internationale d'intermédiation entre photographes indépendants et clients B to B (immobilier, voyage, hôtellerie, restauration), souhaitant commander des images standardisées pour leurs kits de communication, sites web, médias sociaux, etc. L'idée de Meero est loin d'être la plus disruptive de l'histoire de la " start-up nation ". Mais qu'importe, la croissance, ou plutôt devrait-on dire " l'hypercroissance " est au rendez-vous. En témoignent ses données économiques. En à peine trois ans d'existence, Meero c'est déjà 600 collaborateurs, 58 000 photographes inscrits sur sa plateforme et surtout, une levée de fonds record en juin dernier de... 203,7 millions d'euros.

Dans l'histoire des start-up tricolores, c'est du jamais vu après si peu d'années d'existence. Meero est donc entrée dans le club très select des "licornes" bleu blanc rouge (des start-up non cotées en bourse, mais valorisées à au moins 1 milliard de dollars) aux côtés des célèbres BlaBlaCar, Doctolib ou l'hébergeur OVH pour ne citer qu'elles. " À la fin de l'année, nous serons 1200 collaborateurs. L'ambition est claire : nous voulons être les leaders sur notre segment. Je ne veux pas attendre vingt ans pour faire ce qui est réalisable en cinq ! C'est ma philosophie ", lance Thomas Rebaud, dont la diction est aussi rapide que son rythme de travail.

Autopsie de l'hypercroissance

" L'hypercroissance " n'a pas de définition économique gravée dans le marbre. La plupart des experts l'apparente à une jeune entreprise dont le chiffre d'affaires augmente très fortement en peu de temps. 40% ou plus d'augmentation en trois ans est souvent l'un des indicateurs retenus pour dire qu'une société est en " hypercroissance ".

La plupart du temps, ce grand bond économique coïncide avec une levée de fonds conséquente et est initié par les fondateurs d'une entreprise, désireux de la voir prendre une autre dimension économique et/ou, parfois répondre à une augmentation rapide et significative de sa base client. La scale-up française BlaBlaCar, co-fondée par Frédéric Mazzella, Nicolas Brusson et Francis Nappez, incarne bien ces deux caractéristiques. En 2006, lors de sa création, le covoiturage est au début de son ascension en France. À mesure que les années avancent, le phénomène s'amplifie très fortement suivant le rythme d'un changement de mentalités des Français, qu'ils soient conducteurs ou pas.

BlaBlaCar, devenu leader de son secteur en France, puis en Europe et aujourd'hui dans le monde, a d'une part répondu à une demande croissante de ses clients et, d'autre part, réussi son pari d'être numéro 1 sur son business. 1,25 million d'euros en 2010, 7,5 millions d'euros en 2012, 100 millions d'euros en 2014, 200 millions d'euros en 2015 : les levées de fonds successives de la scale-up se sont enchaînées, enclenchant plusieurs séquences d'hypercroissance. Mais attention, le fondateur du leader mondial du covoiturage, Frédéric Mazzella, prévient : " Ça, c'est notre histoire. Ce que j'observe aujourd'hui est que les levées de capitaux d'hypercroissance se font beaucoup dans les start-up ayant un modèle basé sur le digital. Sur ce secteur, la concurrence est rude et se trouve bien souvent à un clic. Ces start-up ont besoin de prendre très vite des parts de marché sous peine d'être distancées. Une entreprise qui vend des objets physiques par exemple ne connaîtra pas forcément une hypercroissance. Elle aura pourtant une croissance et pourra devenir rentable comme les autres. Attention à ne pas faire un dogme d'un phénomène venu des États-Unis. Il a ses vertus, mais possède aussi ses inconvénients. "

Témoignage

" Nos relais de croissance n'ont jamais vu le jour "

Damien Morin, ex-CEO de Save et fondateur de Mobile Club

"Dans la course à l'hypercroissance, on parle plus souvent des succès que des échecs. Pourtant, ils sont eux aussi riches d'enseignement et surtout, loin d'être irréversibles. C'est ce qu'a vécu Damien Morin, 28 ans et ex-CEO de Save.

Créée en 2013, cette start-up avait fait le pari de faire réparer en 20 minutes son smartphone, sa tablette, son ordinateur, via un réseau de points de vente de proximité postés dans des gares, aéroports et centres commerciaux. Le succès est fulgurant. En 2015, elle lève 15 millions d'euros et recrute massivement jusqu'à atteindre 450 salariés. C'est l'hypercroissance. Mais en 2016, malgré un chiffre d'affaires de 12 millions d'euros et une autre levée de fonds, c'est la chute libre. Save se déclare en cessation de paiements.

Damien Morin peine à s'exprimer sur cette expérience aujourd'hui. Pourtant, il y a trois ans, il la qualifie en ces termes au média spécialisé Madyness : " Nous avions un mauvais contrôle de nos achats, la finance était approximative, notre gestion de stock était brinquebalante, les vols en corners ont pris une ampleur considérable, nos points de vente en Allemagne et en Espagne ont été un échec, nos relais de croissance n'ont pas vu le jour, et j'en passe... Nous cramions trop d'argent et nous ne savions pas comment. "

En 2017, Save est finalement revendue à une start-up concurrente, Remade. C'est la fin d'une aventure entrepreneuriale pour Damien Morin. Il poursuit : " Quand j'ai monté Save, j'avais 23 ans, je manquais d'expérience, mais je ne regrette rien. Il y a eu des moments formidables et j'ai énormément appris. " Aujourd'hui, l'entrepreneur s'est embarqué dans une nouvelle aventure : Mobile Club. Créée en juin 2018, sa nouvelle start-up propose la location de smartphones d'occasion sans engagement."

Témoignage

"Embaucher des talents qui s'adapte à notre ADN"

Armand Thiberge, co-fondateur et co-CEO de Sendinblue

Co-fondée en 2012 par Armand Thiberge, Sendinblue est une scale-up discrète. Pourtant son succès a de quoi inspirer nombre de start-uppers français. Membre de l'indice Next40, 20 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2018, 50 000 clients à travers le monde, 250 employés : cette société, qui se donne la mission de "démocratiser le marketing digital" pour les start-up et les PME (ses principales clientes), connaît une ascension continue depuis six ans. " Autant vous dire que l'hypercroissance, nous connaissons !"

Avec 250 employés répartis en trois bureaux à Paris, Seattle et Noida (Inde), Sendinblue a été confronté au défi de recruter en masse. Armand Thiberge précise: " C'est le premier challenge de l'hypercroissance pour moi. Dans un temps record, il faut embaucher les meilleurs talents. C'est une tâche difficile qui occasionne parfois des ratés. Ensuite, ces nouvelles personnes, il faut les former et les intégrer à l'esprit, l'ADN de son entreprise. Dans notre cas, il y a en plus l'aspect multiculturel, c'est un paramètre à ne pas négliger. "

Quid de la partie process ? Pour cet ancien de l'École Polytechnique, cette partie-là est nécessaire, mais n'est pas la plus difficile. " C'est de la cuisine interne, confesse-t-il. Le plus essentiel est cet enjeu humain. L'équipe, c'est le plus important. En tant que co-CEO, je m'efforce toujours de cultiver une proximité avec mes collaborateurs. Très vite, on peut se retrouver à survoler. Cet écueil peut mettre une boîte en péril. Il ne faut pas perdre son âme en grandissant. "

SENDINBLUE
Solution logiciel en SaaS de marketing relationnel
Paris (13e)
Armand Thiberge, co-fondateur et co-CEO, 37 ans et Mickaël Arias, co-CEO
SAS > Création en 2012 > 250 employés
CA 2018 20 M€

Choc des cultures

Justement, avantages et inconvénients, parlons-en. D'emblée, gageons qu'il n'y a pas de réponse type en la matière. Chaque entreprise, chaque entrepreneur, chaque secteur d'activité possède sa singularité et sa propre histoire, mais certains aspects de l'hypercroissance se retrouvent et se recoupent. Quand une start-up naît, c'est l'effervescence. Chaque membre de l'équipe fondatrice vit dans le même bureau et au rythme du décollage de la société. En termes de compétences, tout le monde est un peu comme " un couteau suisse ". À partir du moment où une start-up entre en hypercroissance, une phase de recrutement s'entame.

Comme le précise Frédéric Mazzella, trouver les bons profils, les former, et leur inculquer la culture d'entreprise prend beaucoup de temps et d'énergie : "Le recrutement n'est pas une tâche comme les autres. Le piège est de se laisser accaparé par cette tâche et ne pas pouvoir effectuer son travail opérationnel. À ce moment-là, il peut se passer deux choses : soit on bâcle son recrutement et on se retrouve avec un profil inadéquat dans son équipe, soit on recrute trop de personnes pensant que la charge de travail de son service le nécessite. Si on multiplie cet écueil par le nombre de services qui recrutent, cela peut coûter cher en énergie, en temps et... en argent. Voilà comment une levée de fonds importante peut être gaspillée et entraîner de sérieuses difficultés par la suite. "

Autre défi à relever, le management. Lorsqu'une jeune société grandit d'un coup, la tendance qui s'observe actuellement est de recruter des experts à la tête de tel ou tel service. Mais manager une équipe est un métier en soi. Des erreurs de casting peuvent advenir. Parfois même, un fondateur, lorsqu'il se retrouve en charge de manager un effectif de plusieurs dizaines de personnes, peut capituler. C'est ce qui est arrivé en 2018 à Quentin Sannié, co-fondateur de la marque audio française haut de gamme Devialet. À la tête de la direction opérationnelle, il a quitté ses fonctions, admettant " n'avoir pas fait les choix optimaux " dans la gestion de son hypercroissance.

Isabelle Saladin, fondatrice du cabinet de consulting I&S Adviser commente à ce propos : " Quand on monte sa start-up, l'idéal est d'anticiper le moment où on deviendra un chef d'orchestre avec plusieurs sections d'instruments à gérer. Développer cette vision est loin d'être facile, j'en ai conscience. Pourtant, cela peut faire la différence. "

La gestion de l'argent issue de la levée de fonds est un autre item stratégique. Thomas Rebaud, CEO de Meero, est en plein dedans. De passage au France Digital Day 2019 à Paris, il témoigne : " J'ai tendance à penser que bien investir dans sa structure est plus compliqué que lever les fonds. Sous prétexte que votre compte en banque est rempli, il ne faut pas dépenser n'importe comment. Pour cela, se fixer des objectifs et les suivre mois par mois vraiment est essentiel. Trouver les unités économiques où investir cet argent est le plus compliqué. C'est pour ça qu'il faut bien réfléchir. Attention à ne pas trop s'éparpiller. Ouvrir pléthore de départements dans son entreprise n'est pas forcément pertinent. "

Autre solution simple évoquée par le CEO de BlaBlaCar, ouvrir un deuxième compte en banque à partir du moment où une levée de fonds est réalisée : l'un sera dédié aux affaires courantes de la société et l'autre aux fonds récoltés. L'idée est de bien voir ce qui est dépensé et de piocher en cas de besoin. C'est un thème phare de la sociologie des organisations. Lorsqu'une structure évolue, sa culture interne a tendance à évoluer aussi. La question essentielle ici est : pour le mieux ou pour le pire ?

Au siège de BlaBlaCar à Paris, il est intéressant de noter que tout est mis en place pour rappeler l'histoire et les valeurs de la start-up depuis ses origines : livre Inside story dans la cafétéria, une frise chronologique de son évolution au fil des années, des stickers géants rappelant le " mindset " de BlaBlaCar et enfin une scène où se tiennent régulièrement des conférences internes. Les employés y partagent informations et expériences sur leur quotidien de travail. " La culture d'entreprise, c'est primordial. Quand on recrute beaucoup et rapidement, il faut veiller à transmettre les valeurs fondatrices de sa start-up et surtout les cultiver au quotidien sur la durée. Les managers ont un rôle primordial à jouer sur le sujet ", ajoute Frédéric Mazzella.

Témoignage

"L'humain doit être au centre de l'hypercroissance"
Thibaud Hug de Larauze, CEO et co-fondateur de Backmarket

Backmarket, spécialiste français de la vente en ligne d'appareils électroniques reconditionnés, vit sa première séquence d'hypercroissance. Thibaud Hug de Larauze, co-fondateur et CEO de Backmarket - une des quatre start-up siglées " TechForGood " membres du Next40 - estime que celle-ci est " un bon signe " et " un bon problème ": " Cela veut dire que notre boîte suscite une appétence croissante chez les consommateurs, que notre business monte."

Pour lui, le premier challenge est très concret : comment servir un million de clients au lieu d'un millier, le tout avec une qualité de service encore meilleure ? Le CEO de 31 ans répond : " Il s'agit de recruter de nouveaux talents en définissant précisément nos besoins en amont . Il n'y rien de plus contraignant que de se retrouver avec des nouveaux collaborateurs mal briefés ou affectés à des postes inadéquats. Il faut passer du temps à leur expliquer comment fonctionne la boîte et comment ils peuvent y créer de la valeur. Aussi, c'est important de recruter des personnes meilleures que soi sur certaines spécialités. "

L'autre volet du challenge se situe selon lui dans le changement de l'organisation en interne. " Nous le sentons tout de suite. Dès que l'effectif augmente, nous devenons plus lourds. L'information circule moins bien. Il faut limiter ça. " Quid du quotidien des dirigeants ? " Nous faisons aussi partie de l'hypercroissance. Je pense qu'il faut apprendre à plus déléguer et à faire confiance à ses équipes. Il faut aussi passer plus du temps à partager la vision de sa société. Quand on est 10 personnes au début, ce n'est pas la peine car tout le monde la connaît. Mais à 200, c'est autre chose. En fin de compte, le principal défi de l'hypercroissance est l'humain. Il doit être au centre. "

BACKMARKET
Vente en ligne de produits électroniques reconditionnés
Paris (19e)
Thibaud Hug de Larauze, CEO, 31 ans
SAS > Création en novembre 2014 > 210 salariés
CA 2018 NC

Winner takes all

Comme évoqué plus haut, l'hypercroissance n'est pas le seul dogme à suivre lorsqu'une start-up souhaite développer son business. Pourtant, dans les faits aujourd'hui, de plus en plus de pépites françaises empruntent ce chemin dès le départ. Selon une statistique de l'observatoire de La French Tech, les start-up françaises ont levé 2,8 milliards d'euros au premier semestre 2019. C'est 32 % de plus que l'année dernière. Selon une autre étude du cabinet KPMG parue en 2018, 63,7 % des start-up de l'Hexagone se considéraient en hypercroissance.

D'où vient cet engouement ? Encore une fois, pas de réponse exhaustive sur le sujet. Selon Isabelle Saladin, qui au début de sa carrière a travaillé dans des start-up de la Silicon Valley, " beaucoup de start-upper français sont bercés par la culture entrepreneuriale nord-américaine du 'Winner Takes All'. Le principe est simple : le premier à remporter un marché a les meilleures chances de devenir leader. " Cette manière de raisonner se traduit bien souvent par l'internationalisation rapide de nombreuses jeunes pousses. Il suffit de regarder du côté des membres du nouvel indice Next40, censé regrouper " les start-up et scale-up tricolores les plus prometteuses " pour capter cette tendance.

On y trouve ManoMano, une scale-up de vente d'outils de bricolage en ligne créée en 2013 et qui s'est déjà implantée dans cinq autres pays européens en dehors de la France. Également membre du Next40, la jeune pousse Meero, qui possède des bureaux en Asie, en Australie et aux États-Unis. Ynsect, le spécialiste de la production de nourriture pour élevage à base d'insectes, né en 2011, va ouvrir une unité de production aux États-Unis après avoir levé 110 millions d'euros en février dernier. Un autre record dans la French Tech.

Cette capacité à aller très vite tient aussi d'un facteur qu'il ne faut pas éluder : les fonds d'investissement, principales sources de financement lorsqu'il s'agit de rentrer en hypercroissance. Chacun sa logique. Les fonds prennent des risques et investissent, les start-up prennent une autre dimension économique, mais sont désormais assujetties à une obligation de résultats vis à vis d'un tiers. Tenir ses objectifs économiques devient d'autant plus impératif, au risque de voir son investisseur se retirer. Entre le moment de la levée de fonds et les fruits de celle-ci, tout peut se passer.

Pas forcément pour le mieux parfois. En témoigne le cas d'Allo Resto (devenu Just Eat) qui en 2004, faute d'avoir tenu ses objectifs, a perdu le soutien de ses investisseurs et a dû licencier l'essentiel de ses équipes. Certains fonds d'investissement outre-Atlantique ont une autre logique. Pour eux, l'objectif premier de leur investissement est que la start-up gagne le plus de parts de marché possible dans un temps record. Les pertes d'argent ou la rentabilité sont secondaires. C'est le cas de l'ancienne start-up devenue géant des VTC, Uber, qui malgré un chiffre d'affaires record de 11,3 milliards de dollars en 2018, a accumulé sur la même année 1,8 milliard d'euros de pertes. Après dix ans d'existence, l'entreprise n'est toujours pas considérée comme rentable. Pourtant, cela ne l'a pas empêché de convaincre les investisseurs de l'introduire en bourse.

" Dans ce genre de cas, on est plus dans l'entrepreneuriat pour moi. On est dans le monde de la finance. Cette conception de l'hypercroissance à l'américaine est propre à la culture du pays. Attention à ne pas copier-coller systématiquement ce modèle en Europe ", tranche Isabelle Saladin. En attendant, une chose est sûre : l'hypercroissance n'est pas la seule voie du succès, mais seulement l'une d'entre-elles. La solution miracle n'existe pas.

Témoignage

" L'hypercroissance est une période enthousiasmante "

Michel Paulin, dg d'OVH

"Je tiens à préciser qu'il est agréable de gérer une période d'hypercroissance. C'est une période de challenges, certes, mais enthousiasmante ! " C'est la première réponse que donne Michel Paulin, 59 ans et directeur général d'OVH, leader en Europe sur l'hébergement des sites web et du cloud public et privé.

Pour se développer en dehors de l'Europe et devenir une alternative aux géants chinois et américains, en 2017, OVH lève 250 millions d'euros et passe d'un effectif de 1 200 à 2 200 personnes. Michel Paulin, ancien polytechnicien, partage son vécu : " Il y a plusieurs aspects à gérer dans l'hypercroissance. Vu que nous avons plus de clients, il faut se doter d'outils informatiques permettant de gérer plus d'informations tout en conservant un contact de qualité. Il y a ensuite le défi humain. Dénicher des talents est un vrai défi. Embaucher beaucoup, très vite, former et transmettre l'ADN de l'entreprise l'est tout autant. Il y a des manqués. " Un exemple concret : en quelques mois en 2017, OVH a embauché 1 000 personnes.

Pour Octave Klaba, le fondateur, cette phase est allée trop vite, créant des tensions entre les anciennes équipes et les nouvelles. Insistant sur " l'importance de se remettre en question en tant que dirigeant ", Michel Paulin précise que le recrutement se fait différemment aujourd'hui. OVH, avec 200 postes ouverts, n'embauche pas plus de 10 collaborateurs par mois. Ils effectuent un séminaire d'intégration d'une semaine pour familiariser avec la culture d'entreprise. Le Dg d'OVH conclut : " Mettre de l'humain et comprendre que le nombre ne fait pas la qualité : ce sont des clefs de gestion de l'hypercroissance. "

OVH
Hébergeur web et service de cloud,
Roubaix (Haut-de-France)
Michel Paulin, directeur général, 59 ans
SAS > Création en 1999 > 2 200 salariés
CA 2018 : NC