Les 5 règles d'or pour transformer sa PME à une ETI

La formule magique ? « Viser la lune et toujours le poing levé, comme le chante la philosophe Amel Bent », rigole Guillaume Richard, le boss d'O2. « Voir grand, tout de suite », renchérit Jean-Baptiste Rudelle, le golden patron de Criteo. « Il faut vouloir être numéro 1. Car commencer en se disant qu'on sera champion de sa rue, ça ne sert à rien », ajoute David Amsellem, le créateur de la conciergerie d'entreprises John Paul.

On l'aura compris, pour transformer une PME en ETI (entreprise de taille intermédiaire), il faut avant tout en avoir... l'ambition. Et se donner des moyens. Mais la volonté n'y suffit pas, encore faut-il adopter les bonnes stratégies pour qui éviter crise de croissance et accidents industriels. Et pour les décrypter, nous sommes allés aux meilleures sources, en demandant à dix dirigeants en pleine ascension de nous livrer les clés de leur succès.

1. Construire une marque

C'est LE point commun à toutes les sociétés qui sont parvenues à changer d'échelle. Logique, puisque disposer d'une marque forte, à la fois connue et respectée, est la condition sine qua non pour s'imposer sur son marché naturel, avant d'en conquérir de nouveaux. Une règle d'or valable autant en B2C qu'en B2B, mais le moyen d'y parvenir varie évidemment selon les cas.

Commencer en se disant qu'on sera champion de sa rue, ça ne sert à rien"

Sarenza.com, site d'e-commerce spécialisé dans les chaussures, bénéficie déjà d'une notoriété de 80 % auprès des consommateurs français et belges. Pour atteindre ses ambitieux objectifs - tripler son chiffre d'affaires d'ici à cinq ans - la société va consacrer l'essentiel des 73 M€ de sa dernière levée de fonds au financement d'une campagne de communication à travers toute l'Europe. Publicités télé et presse écrite, affichage, marketing digital... Tout sera fait pour que, du Portugal à la Pologne, on ne puisse plus acheter des chaussures en ligne sans penser à Sarenza. L'autre solution est... de faire preuve d'imagination.

En moins de sept ans, Certinergy s'est imposé comme le leader européen du conseil opérationnel en économies d'énergie sans véritable plan com' mais en s'appuyant sur les solides réseaux de deux partenaires : l'Association des entreprises de produits alimentaires élaborés lui a permis d'accéder à 250 sociétés agroalimentaires et l'enseigne Point P a servi de porte d'entrée vers les professionnels du bâtiment. « Quand on est une toute jeune entreprise ou une PME, il n'est pas facile de gagner la confiance de grands clients ou de collectivités territoriales, surtout avec une offre innovante ou de rupture, souligne Frédéric Utzmann, 35 ans, le président de Certinergy. Par notre accord de distribution, nous bénéficions du lien privilégié qui unit Point P à ses clients, et pouvons donc crédibiliser et accélérer le déploiement commercial de notre marque. »

2. Miser sur l'export

Le marché français est trop petit et le monde tellement vaste... En clair, il est difficile de devenir une ETI sans stratégie à l'international. Exporter et / ou s'implanter directement à l'étranger est même une nécessité absolue pour les sociétés de production.

C'est toute l'histoire de Septodont, champion français basé dans le Val-de-Marne (94). Créé en 1932, ce spécialiste des produits dentaires professionnels était encore une PME lorsqu'il décide, dans les années soixante, de conquérir le marché européen... pour commencer. Avec ses 1 300 salariés, Septodont est aujourd'hui le leader mondial du "pain control", et une anesthésie sur deux est réalisée avec l'un de ses produits. « Mon père avait compris que le marché se mondialisait et qu'il n'était plus possible de rester franco-français, confie Olivier Schiller, son président. En 2000, nous étions déjà une assez grosse entreprise mais nous avons pris un vrai risque en rachetant une structure américaine, située dans le Colorado. C'est ce qui nous a permis d'être rapidement leader aux États-Unis, et de très loin. » Septodont possède également des sites de production au Canada et en Inde et poursuit son internationalisation. Le groupe vient tout juste de s'implanter au Brésil, « où il est impossible de se développer sans être présent sur place ». Et son président s'intéresse désormais de très près au marché chinois, où les dépenses de santé de la classe moyenne explosent.

Mais, tient-il à préciser, se développer à l'étranger ne revient pas, pour autant, à délocaliser. La moitié de ses salariés se trouve en France et le groupe vient d'investir 25 M€ dans la construction d'une nouvelle unité de production à Saint-Maur-des-Fossés (94).