3. Chercher l'innovation

Tous les dirigeants d'ETI en ont la conviction : une entreprise qui n'innove pas met sa croissance, et même parfois sa pérennité, en danger. Et l'innovation passe par d'importants investissements dans la recherche et développement.

Criteo, géant français du reciblage publicitaire sur Internet, a connu en 2014 une croissance phénoménale de 70 % grâce à un algorithme qui lui a donné un avantage compétitif décisif. Mais loin de s'en contenter, l'entreprise continue aujourd'hui de consacrer à la R & D entre 5 et 10 % de son chiffre d'affaires brut. « Nous disposons d'une technologie qui est très en avance sur celle de nos concurrents américains, explique Jean-Baptiste Rudelle, le président. Cela serait suffisant pour grossir vertueusement. Mais pour générer de l'hypercroissance, il faut absolument mener une politique d'innovation technologique permanente. »

Et le conseil est valable pour tous les secteurs... même dans les services. John Paul a consacré ces dernières années jusqu'à 20 % de son chiffre d'affaires à la R & D pour améliorer ses outils numériques. Et O2, leader français des services à domicile qui intervient chaque semaine dans 40 000 foyers, n'a cessé d'innover, en ajoutant par exemple l'accompagnement de personnes âgées et de personnes handicapées à ses offres traditionnelles de garde d'enfant et de ménage.

4. Ne rien s'interdire pour financer sa croissance

Investir pour grandir, c'est le b.a.-ba de l'entrepreneuriat. Mais il faut évidemment en avoir les moyens... ou se les donner. « L'autofinancement est le modèle dominant chez les PME qui sont devenues des entreprises de taille intermédiaire. L'autofinancement repose sur l'emprunt, avec toute la palette que l'on connaît, avance Alexandre Montay, délégué général du syndicat ASMEP-ETI. PME et ETI ont un actionnariat principalement familial ou composé d'associés et elles n'ouvrent pas volontiers leur capital car elles ont l'impression de perdre la maîtrise de leur destin. C'est un modèle qui a fait ses preuves mais à mon sens, il ne faut rien s'interdire par principe, ni le LBO, ni la levée de fonds, ni même l'entrée en bourse. Le financement doit dépendre de la stratégie de conquête, et non l'inverse. »

"L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ"

C'est ainsi que la société montpelliéraine AwoX, le spécialiste mondialement reconnu des applications et technologies de connexion, a fait le choix d'être cotée en bourse, sur Euronext à Paris. Créée en 2003, la société ne compte encore que 88?salariés... Mais après avoir travaillé pendant des années en marque blanche, elle mise aujourd'hui sur sa marque propre, et en particulier sur ses ampoules connectées.

« Jusque-là, notre développement avait surtout été financé par du capital-risque, explique Alain Molinié, cofondateur et président d'AwoX. Il fallait donc impérativement offrir une porte de sortie aux investisseurs. L'entrée en bourse leur permet de vendre à la cotation mais, en levant 25?millions d'euros à l'introduction, elle nous a aussi donné les moyens de nos ambitions ».

AwoX a ainsi racheté il y a quelques mois Cabasse, champion brestois de la hi-fi haut de gamme, et va fortement promouvoir ses propres produits. Avec pour objectif de devenir rien de moins qu'une « marque mondiale positionnée sur la maison intelligente ».

5. Désirer une croissance externe

Qui va piano, va sano. C'est bien souvent le credo des dirigeants de PME, qui préfèrent une rassurante croissance organique à l'aventure financière que représente le rachat d'un sous-traitant, d'un concurrent ou encore d'une société complémentaire. Pourtant, s'il existe bien sûr des contre-exemples, nombre d'entreprises de taille intermédiaire n'ont pu atteindre ce statut qu'en passant par cette fameuse case de la "croissance externe".

Sam outillage, spécialiste stéphanois de l'outillage à main professionnel qui ronronnait jusqu'au début des années 2010, est ainsi devenu une ETI en à peine quatre ans. La clé de cette réussite est une politique d'acquisitions ciblées, quatre en tout, qui lui a permis de reprendre pied dans l'industrie automobile et de relocaliser en France sa production de meubles de rangement. « Nous étions une grosse PME et nous avons maintenant l'ambition de construire un véritable groupe », résume d'une formule Frédéric Champavere, son p-dg.

Gérard Leseur, pour sa part, a su transformer sa modeste entreprise de maintenance en une holding regroupant 12?sociétés qui couvrent désormais la totalité du secteur de la gestion des énergies : chauffage, climatisation, groupes électro­gènes,?etc. Quant à Altergis, société basée à Marseille, compte aujourd'hui 400 salariés et intervient non seulement sur l'ensemble du territoire français mais aussi jusqu'en Afrique ou au Moyen-Orient. « J'ai commencé avec très peu d'argent un peu avant 2000, raconte Gérard Leseur, son président. Les banques m'ont suivi sur les premières acquisitions et j'ai ensuite eu l'appui d'un fonds d'investissement. L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ. Les opportunités d'intégration des différents métiers sont apparues parce que la route était éclairée. »