Environnement de travail hybride : retour aux fondamentaux ?

Depuis le confinement en 2020, les entreprises se sont familiarisées avec de nouveaux modes d'organisation. Beaucoup ont gagné en efficacité en accordant à leurs collaborateurs une plus grande autonomie.

Le management hybride n'est pas un phénomène nouveau

À présent habituées à la souplesse du télétravail, les équipes arrivent à s'auto-gérer dans des environnements professionnels hybrides, alliant vie au bureau et travail à domicile. Mais ce gain d'autonomie entraîne inévitablement une évolution du management. S'il a pris de l'ampleur avec la démocratisation du télétravail, le management hybride n'est pas un phénomène nouveau. Toutes les entreprises qui accueillent des collaborateurs sur plusieurs sites ou qui ont des métiers itinérants ont toujours fonctionné grâce au management hybride, parce qu'il prend avant tout la forme d'une gestion d'équipes exerçant de manière asynchrone et à distance. Un manager supervisant des collaborateurs qui ne travaillent pas au même endroit évolue dans un environnement de travail hybride. Seulement, lorsque la vie au bureau était un standard, cette gestion d'équipes à géométrie variable ne concernait qu'une poignée d'entre eux. Avec l'essor du télétravail, elle s'est généralisée.

Le management hybride s'appuie sur des techniques connues par de nombreuses entreprises. Ce n'est donc pas "l'exercice" en lui-même qui apparaît comme une nouveauté, mais l'amplification de ses effets et la pondération des différents rituels. Comme le nombre de managers concernés par cette problématique augmente, le bon fonctionnement des entreprises en dépend davantage. L'éclatement spatial des collaborateurs impose plus de rigueur dans les relations manager-managés, avec des moments d'échange qui méritent d'être plus structurés, formalisés et systématisés, tant pour les rencontres individuelles que collectives, que pour les moments d'échanges informels. À condition d'éviter le piège de la réunionite, organiser ces rituels permet de maintenir une relation de proximité, malgré la distance.

Le besoin d'accompagnement des managers

Il est important que les entreprises accompagnent leurs managers dans cette nouvelle organisation du travail. Dans le meilleur des cas, elles escomptent un gain d'efficacité. Alors que si elles refusent d'adresser le défi, elles risquent de perdre en efficience. Qu'elles le veuillent ou non, le management hybride est un révélateur de failles organisationnelles : tout manque de rigueur ou d'exigence dans le management peut avoir des conséquences très concrètes sur le quotidien des collaborateurs (comme le manque d'information, le découragement, la perte de motivation, le sentiment d'être dévalorisé, la tendance à se désengager, l'isolement, la difficulté à se déconnecter...).

Pour que les managers maintiennent la motivation et l'implication de leurs équipes, ils ont besoin de leur offrir un cadre favorable. Or, de plus en plus souvent, les règles de travail sont personnalisées selon les besoins de chacun. Elles sont aussi co-construites entre le manager et son équipe. L'encadrement est sous la responsabilité du manager, mais c'est le rôle de l'entreprise d'accompagner la prise d'autonomie et la responsabilisation de chacun, en toute confiance.

Comment les entreprises peuvent-elles s'adapter au management hybride ?

De quels moyens l'entreprise dispose-t-elle pour favoriser le succès d'un management hybride ?

Tout d'abord, la mise en place d'outils de travail adaptés, choisis pour répondre aux besoins d'un travail à la fois collectif, à distance et asynchrone des équipes. Grâce à leurs propriétés digitales, ces outils répondent à trois besoins fondamentaux des managers :

• faciliter le pilotage de l'activité malgré la distance (par exemple par une meilleure exploitation de la data pour suivre l'avancée des projets),
• favoriser le travail collaboratif (notamment par le partage de documents et les éditions en ligne)
• organiser les moments collectifs (avec des réunions à distance, formelles ou informelles).

Autant d'outils qui viennent en complément des échanges en présentiel, à l'instar de la conviviale pause à la machine à café !

Les collaborateurs doivent par ailleurs s'approprier les outils afin que ces derniers soient efficacement utilisés. Ici, l'un des enjeux critiques est d'éviter la fracture digitale au sein de l'organisation, avec des outils qui seraient exploités de manière peu optimale, non par manque de volonté des utilisateurs, mais par manque de connaissances ou de compétences. D'ailleurs, même les utilisateurs assidus peuvent avoir besoin de formation, notamment lorsque de nouvelles fonctionnalités sont intégrées.

Enfin, la culture d'entreprise est un levier primordial pour faciliter le management hybride. En communiquant clairement sur leurs valeurs, les entreprises offrent à leurs collaborateurs un cadre de référence leur permettant de s'auto-gérer. Les comportements et les prises de décision individuelles respectent ainsi les principes organisationnels déterminés par l'entreprise, ce qui est également gage d'efficience. La communication des valeurs est encore plus déterminante pour les nouveaux arrivants qui, s'ils ne peuvent pas maîtriser tous les codes dès les premiers jours, sont aujourd'hui très vite amenés à pouvoir télétravailler.

Pour aller plus loin

Valérie Benoit, Directrice développement des collaborateurs du Groupe Manutan chez Manutan France, est en charge de la Learning Policy, de l'accompagnement managérial et du développement des talents.