Comment diagnostiquer le "change fatigue" et y remédier ?

La fatigue du changement est le sentiment d'apathie ou de résignation que les collaborateurs ressentent face à ce qu'ils perçoivent comme “trop de changements”. Ses symptômes sont ressentis à tous les niveaux de l'organisation et de sa hiérarchie. Dans un contexte où les organisations sont contraintes de s'adapter de plus en plus vite aux évolutions technologiques, comment repérer, prévenir et remédier le change fatigue.

Quels sont les signes du change fatigue au sein de son organisation ?

Désengagement

Les collaborateurs deviennent moins impliqués dans les discussions de groupe et les réunions d'équipe, ou même parfois complètement indifférents.

Burn out et absentéisme

L'épuisement professionnel se caractérise par un état d'épuisement émotionnel et d'inefficacité sur le lieu de travail. Accablés par les efforts d'adaptation, les employés sont en manque d'énergie pour les tâches à accomplir.

Rapidement, les taux d'absentéisme augmentent. Pire encore, le présentéisme en découd.

Augmentation des signes de stress

On parle de stress au travail quand les employés ressentent un déséquilibre entre ce qu'on leur demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont ils disposent pour y répondre. Les situations stressantes qui s'installent dans la durée ont toujours un coût pour la santé des individus qui les subissent.
À mesure que l'anxiété et le stress perdurent, les conflits interpersonnels s'accentuent. L'environnement de travail devient malsain et les tensions se font ressentir.

La résistance au changement comme réaction automatique

Les initiatives de changement se heurtent à une résistance quasi immédiate, à l'indifférence et à l'apathie. Ainsi, à l'annonce d'un nouveau changement, les collaborateurs présument automatiquement son échec.

Les initiatives de changement perçues comme des distractions

Enfin, chaque initiative de changement n'est qu'une simple distraction pour toutes les parties prenantes. Elles ignorent complètement toute initiative de changement, le taux d'adoption en témoigne, il est néant.

4 conseils pour contrer le change fatigue

Bien que le premier réflexe pourrait être de geler momentanément tous les changements, ce n'est pas pour autant la meilleure approche à adopter. En effet, la solution n'est pas d'arrêter le changement ou même de le réduire, mais de hiérarchiser et limiter le nombre de modifications prévues sur une période de temps donnée.

1. Mettre en place un “change calendar”

Il permettra d'anticiper et de préparer les changements, de les visualiser sur un support physique et de les prioriser. Grâce à cette priorisation, il est possible de régulariser le flux et de prévoir le temps nécessaire aux utilisateurs afin d'absorber ces changements et de les adopter.

La gestion des changements doit suivre un processus clair et défini : un changement doit être planifié, approuvé, mis en place puis clôturé.

2. Toujours communiquer sur le “pourquoi”

L'adoption n'est réussie que lorsque les collaborateurs comprennent pourquoi le changement est nécessaire et en quoi ils en bénéficient. Ainsi, pour prodiguer plus de crédibilité et de légitimité aux communications, il faut s'appuyer sur des métriques claires et un support visuel structuré.

3. Savoir accueillir les feedback

La mise en place de boucles dédiées aux retours des collaborateurs est essentielle. Ainsi, recueillir les différents retours permettra d'évaluer l'état actuel de l'adoption et de prévenir le change fatigue de manière plus anticipée.

Naturellement, l'adoption est plus réussie quand les changements mis en place émanent de la volonté et des retours des collaborateurs. En effet, lorsqu'ils fournissent leur feedback et que ce dernier est pris en compte, les collaborateurs se sentent naturellement “écoutés”. Ils sont alors plus “engagés” et encore plus enclins à accepter et à participer à la transition.

4. Traquer la réussite de la conduite du changement

Il n'est possible de piloter que ce qui est mesurable. Dans ce sens, plusieurs métriques doivent accompagner la stratégie d'adoption pour assurer sa réussite.

Pour mesurer la réussite d'un changement, il est nécessaire de le confronter aux attentes initiales en termes de coût, de délai et de qualité. Une stratégie réussie de gestion des changements permettra de :

• Réduire le nombre de changements échoués
• Réduire le nombre d'interruptions de service causées par l'échec des modifications
• Limiter le nombre de modifications non autorisées
• Optimiser le temps nécessaire pour mettre en oeuvre un changement en fonction de sa priorité et de son urgence.

Si les indicateurs et les tableaux de bord sont des instruments indispensables, le facteur humain doit rester au centre des stratégies d'adoption. Grâce à des enquêtes auprès d'utilisateurs finaux, plusieurs données qualitatives peuvent être interrogées :

• La « popularité » du changement organisationnels auprès des utilisateurs
• L'avancée de sa mise en place dans les différents services
• L'efficacité des actions de formation
• La perception des actions de communication.

Enfin, la conduite du changement est un levier indispensable pour assurer une transition harmonieuse post-change. Avec la multiplication et l'accélération des transitions, l'adoption ne peut être improvisée. Elle se pilote, se mesure et se pratique de façon concrète grâce aux différentes actions à réaliser.

Pour aller plus loin :

Dounia Kerkich, consultante confirmée en transformation numérique chez mc2i
Diplômée d'un master de Grenoble Ecole de Management, Dounia Kerkich rejoint le cabinet mc2i en novembre 2019 en tant que cConsultante junior en transformation numérique. Elle devient par la suite Offer Manager du Club Transformation avant d'accéder à son poste actuel : consultante confirmée en transformation numérique.

Estelle Damoiseau, directrice d'unité adjointe associée chez mc2i.
Diplômée d'un master en Management des Ressources Humaines et Stratégie des organisations de la Sorbonne, Estelle Damoiseau rejoint mc2i en mars 2007 en tant que consultante SIRH. Elle devient par la suite manager associée et est désormais directrice d'unité adjointe associée du cabinet.