Transformation numérique : faites de vos salariés des alliés

1. Communiquez sur l'intérêt

Tout projet d'envergure nécessite d'être clarifié auprès des forces vives. La transformation numérique n'échappe pas à la règle. Stress, méfiance, incompréhension ou désintérêt des salariés risqueraient de compromettre l'opération. Dominique Delaporte, président de Kreno Consulting, cabinet RH ­spécialisé dans la révolution numérique, est catégorique: "Communiquer sur le changement est anxiogène. Mais le pire danger serait que la direction s'isole dans son silence. L'important est au contraire d'entendre chacun exprimer ses craintes ou interrogations. Et ainsi d'éviter que les uns et les autres entament leur "courbe du deuil", faute d'être ­nourris du projet à mener."

Pour sa part, Patrick Tavaris, président et directeur R&D de MoveWork, leader européen de la gestion connectée du personnel hors de l'entreprise, invite les dirigeants à "déceler les vraies barrières au changement comme la force de l'habitude, la mentalité, les trous dans la connaissance numérique, etc.". Une fois ces freins levés, la communication sera alors dépassionnée.

Les objectifs à échéance et les moyens donnés à chaque service sont les premières données objectives à transmettre aux équipes. Il s'agit d'insister sur le bénéfice qu'en tirera, au quotidien, chacun des salariés. Car la transformation numérique, c'est avant tout des gains de temps et d'organisation à tous les postes. Dernier point à ne pas négliger: démontrer les bénéfices clients du projet.

2. Gérez les talents

Communication, design, marketing, IT... tous les services sont impactés. Savoir dénicher les talents numériques au sein de l'entreprise influera fortement sur la réussite du projet. Et ce, avant une éventuelle étape de recrutement. "Accueillir de nouvelles compétences est souvent une nécessité, mais il est important de ne pas négliger les compétences en place, faute de quoi la cohabitation sera difficile, avertit Dominique Delaporte. Le danger serait que les uns se sentent comme les profils providentiels, quand les autres craignent pour leur avenir."

Attention toutefois: la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit tenir compte des contrats de travail en cours. Des précautions doivent être prises notamment vis-à-vis des fiches de poste, sans quoi l'entreprise peut se rendre coupable d'abus au regard de la loi. Il appartiendra aux RH, aidés des middle managers, de procéder à une sélection minutieuse, sans omettre la définition des job descriptions. Un regard extérieur peut être utile, assure Dominique Delaporte: "Les métiers du numérique sont souvent méconnus des RH qui gagneront à s'appuyer sur des consultants."

3. Cassez les silos

© Michel Szlazak

Toute transformation numérique réussie implique l'implémentation au moins partielle d'une hiérarchie de type horizontal. "Parcequ'ils assimilent parfois la transformation numérique à un simple changement d'outils, les patrons mesurent rarement les chamboulements induits. Or, pour tirer parti du digital, il faut revoir l'organisation complète. C'est la fin d'une certaine idée de l'entreprise pyramidale", affirme Patrick Tavaris (MoveWork). La solution généralement envisagée est de réunir virtuellement les talents numériques des différents services au sein d'une cellule transversale dirigée par un chief digital officer, sans casser les barrières entre services.

"Le caractère nouveau des pratiques collaboratives est d'abord dû à l'âge moyen des individus qui constituent ces équipes. Mais cela ne signifie pas l'absence de règles ou le laisser-faire, tempère Dominique Delaporte (Kreno). Les plus jeunes véhiculent cette aspiration de fond à une collaboration non hiérarchique, mais paradoxalement il reste l'attente d'un leader, cette motivation à grandir aux côtés d'un boss qui met de la vision, génère de l'énergie et sait reconnaître."Le choix du chief digital officer est ainsi primordial. Autant chef d'orchestre que motivateur, il doit être choisi non pas pour ses capacités techniques mais pour son écoute et son sens du leadership. "Il est préférable que la transformation numérique soit accompagnée non par le DSI mais par un référent utilisateur qui possède une aura particulière dans l'entreprise, qui saura comprendre les problématiques propres à chaque salarié", conseille Patrick Tavaris.

4. Formez les utilisateurs internes
   

Si la formation s'adresse essentiellement aux managers et middle managers, la montée en compétences touche l'ensemble des salariés. Ces derniers ne doivent jamais être livrés à eux-mêmes, même lorsque l'outil est ergonomique et simple d'emploi. Il est nécessaire de démontrer aux collaborateurs les bénéfices qu'ils vont en tirer au quotidien. Le p-dg de MoveWork est formel: "Un des plus grands risques de la transformation numérique, c'est de lâcher l'utilisateur final. Le sentiment d'abandon est porteur d'échec."

Former chaque salarié est pourtant rarement possible. Outre le coût colossal qu'engendrerait une mise à niveau de l'ensemble des effectifs, chaque salarié n'a pas les mêmes prérogatives face à la transformation numérique. Une plateforme peut ainsi être utilisée par le département comptabilité en même temps que par le service communication ou IT, avec des entrées et des affectations complètement différentes.

Pour répercuter leurs connaissances des nouveaux outils à leurs équipes, les middle managers doivent être aidés de supports ­numériques mais aussi... papier. "Le support papier reste important. Mais il s'agit rarement d'un manuel d'utilisation, ou alors il se présente sous la forme d'une aide contextuelle intégrée au logiciel. L'idéal, ce sont les tutoriaux dédiés à un métier", explique Patrick Tavaris (MoveWork). Les formateurs fournissent donc aux managers des supports ciblés. Tout cela nécessite un budget. "La formation et les ­tutoriaux coûtent cher, mais s'en passer est un mauvais calcul: sans eux, le ROI s'allonge et le risque est ni plus ni moins que l'échec intégral à travers une ­mauvaise prise en main de l'outil et une adhésion incomplète des salariés", prévient Patrick Tavaris.

5. Valorisez les équipes
   

Une enquête récente montre que les collaborateurs sont loin d'être frileux vis-à-vis des changements induits. L'hyperconnectivité impliquant une rupture moins nette entre travail et vie privée est bien mieux vécue: l'implantation durable du numérique dans la vie quotidienne est passée par là... Les salariés désirent cependant que la transformation ­s'accompagne de flexibilité, d'amélioration des conditions de travail, de gain de temps et de télétravail. Les outils numériques permettent effectivement de travailler depuis n'importe quel ordinateur, les plateformes intégrant l'ensemble des logiciels nécessaires aux salariés pour la réalisation de l'ensemble des projets de l'entreprise. Qui plus est, les outils offrent une meilleure visibilité et un historique précis de chacun des projets: à tout moment, chacun sait qui fait quoi et pour quelle deadline. Du coup, "la logique du flicage au bureau n'a plus lieu d'être", confie Patrick Tavaris (MoveWork).

Au-delà de la flexibilité et de la confiance accordées aux salariés, il est indispensable que l'équipe managériale sache récompenser les efforts fournis. Cela passe notamment par de nouvelles dénominations de postes incluant la dimension numérique ou une valorisation salariale pour ceux dont les compétences acquises impliquent de nouvelles responsabilités. "La réussite de la transformation passe aussi par la capacité des équipes dirigeantes à savoir faire grandir leurs équipes et témoigner de la reconnaissance...", conclut Dominique Delaporte.

Témoignage de Cyril Muntzer, dirigeant du groupe Ax'Eau

"Nos collaborateurs sont satisfaits"

Dans l'entreprise Ax'Eau, le passage à l'ère numérique a été un bouleversement. "Les gens ont peur du changement, c'est humain, et ils sont sceptiques sur les outils informatiques, raconte son directeur, Cyril Muntzer. Pour atténuer les angoisses, plusieurs réunions plénières ont été organisées. Il était important de montrer le chemin que nous prenions et d'en démontrer les bénéfices clients et salariés."

Certaines mesures ont eu des effets inattendus, particulièrement le télétravail. "Si le home office est vécu comme une marque de confiance pour certains, d'autres y voient un rejet, ils se disent "on n'a plus besoin de moi". Cela peut être très violent. Il a donc fallu faire preuve de psychologie, notamment en demandant à tous nos télétravailleurs de passer de temps en temps à la machine à café, continue Cyril Muntzer. Aujourd'hui, nos collaborateurs sont satisfaits, car à l'aide des outils métier ils ont davantage d'autonomie et de visibilité sur les projets et se sentent plus investis."

Et l'accompagnement selon un plan pluriannuel par l'agence de marketing numérique Finamars, il ne le regrette pas: "Cela nous a apporté de la clairvoyance et un gain de temps considérable sur la mise en place des outils et leur qualité de rendu. Le temps, perdu au départ, est démultiplié à l'arrivée!"

Découvrez sur notre site la web série Le défi numérique d'Ax'Eau, qui relate en vidéo la transformation numérique de l'entreprise.