Votre organisation commerciale a-t-elle atteint ses limites ?

"Mon modèle commercial a-t-il atteint ses limites ?". Si vous ne vous êtes encore jamais posé cette question, prenez quelques minutes pour considérer les signes qui devraient vous alerter. Car dans la pratique, une grande partie des difficultés que rencontrent aujourd'hui les dirigeants d'entreprise dans le développement de leur business (difficulté à atteindre les objectifs commerciaux, manque de rentabilité des ventes...) trouvent leur réponse dans un changement d'organisation commerciale.

Devez-vous envisager de changer votre organisation commerciale ?

Repartons de la base. De très nombreuses entreprises fonctionnent aujourd'hui avec une organisation commerciale "classique", fondée sur un modèle dans lequel le commercial "fait tout" : ciblage, recherche et identification des contacts, qualification des leads, rendez-vous commerciaux et closing.

Dans ce type de fonctionnement, le portefeuille clients est généralement réparti selon un critère géographique ou par affectation "affinitaire" des comptes entre les commerciaux, et ces derniers passent souvent beaucoup de temps en déplacement pour réaliser les rendez-vous clients sur leur périmètre.

Le levier privilégié pour augmenter le portefeuille client est alors celui du nombre de commerciaux en activité. Conquérir plus de nouveaux clients suppose de recruter de nouveaux commerciaux... ce qui augmente d'autant les coûts de fonctionnement de l'entreprise, et donc les objectifs à atteindre pour les couvrir ! Dilemme.

Il est légitime de vous demander si votre modèle commercial a atteint ses limites si vous êtes dans cette configuration, et/ou si vous observez un ou plusieurs des " symptômes " suivants :

• manque d'efficacité de vos commerciaux dans leurs activités (pas assez de rendez-vous décrochés ou réalisés, objectifs de ventes non atteints...)
• manque de rentabilité de votre activité commerciale (" coût du rendez-vous " trop élevé en proportion du montant des ventes)
• baisse de motivation de vos commerciaux et/ou turn-over récurrent
• difficulté à recruter de nouveaux commerciaux réunissant toutes les compétences souhaitées

Pourquoi le modèle commercial "classique" ne fonctionne-t-il plus aussi bien ?

Lorsqu'un commercial sénior dont le salaire moyen s'élève à 50 K€ par an passe 30 % de son temps à réaliser des tâches sans grande valeur ajoutée (recherche de contacts, analyse et saisies de données, suivi administratif de son activité...), vous êtes confronté à trois problèmes :

• Une partie importante du temps de travail de votre commercial est mal employée au regard de ses compétences et de ce qu'il pourrait en faire
• Le temps consacré à ces tâches à moindre valeur ajoutée vous coûte excessivement cher (puisque le salaire de votre commercial est le même que quand il vend...)
• Votre commercial est moins efficace, même sur son coeur de métier (réalisation des entretiens, développement des comptes...) quand il jongle avec ces tâches en parallèle

Sans compter que ce dernier n'y trouve généralement pas beaucoup de gratification et risque progressivement de se lasser et de perdre en motivation !

En parallèle de ce constat, le marché du travail évolue. D'une part, on observe une véritable pénurie de commerciaux maîtrisant l'ensemble des techniques et étapes du processus de vente : le métier de commercial tel qu'on l'entendait il y a une quinzaine d'années ne s'apprend plus en école de commerce ! Ces dernières diffusent désormais une "culture générale de la vente" incluant les nouveaux outils digitaux, l'approche marketing, le management, la gestion d'entreprise et l'expérience client.

Et, d'autre part, les aspirations des nouveaux commerciaux ne sont plus les mêmes : l'archétype du commercial qui passe le plus clair de son temps sur les routes ou en rendez-vous chez ses clients ne fait plus vraiment rêver, au sein de la génération des millenials !

Les limites intrinsèques de l'organisation " classique ", couplées à l'évolution récente des modes de ventes et des profils commerciaux pèsent donc sur l'efficacité commerciale de votre entreprise.

Quels autres modes d'organisation commerciale sont possibles ?

Alors, comment sortir de l'impasse du " recruter toujours plus de commerciaux multi-compétents ", tout en décrochant effectivement plus de rendez-vous ? Cela passe principalement par une réflexion sur la répartition des tâches, dans une logique de spécialisation. Dans cette perspective, deux principaux axes s'offrent à vous.

Une spécialisation par segments de clientèle :

Vous pouvez allouer les comptes à vos commerciaux en fonction du type d'entreprise, plutôt que par secteur géographique. Le critère peut être la taille de l'entreprise ou son secteur d'activité ; ou encore, vous pouvez opérer une distinction entre recherche de nouveaux clients et développement des comptes existants (chasseurs Vs éleveurs).

Pour reprendre l'exemple de la répartition par taille d'entreprise, il en découle une organisation selon 3 profils :

• Des commerciaux sédentaires affectés aux TPE : ce rôle nécessite de connaître votre offre et de maîtriser l'argumentaire commercial associé. Il peut par exemple être confié à vos actuels ADV qui évoluent ainsi vers le rôle de chargés de clientèle.
• Des commerciaux mobiles focalisés sur le " middle market " (PME) : ils doivent maîtriser les techniques de l'entretien de vente, et donc être dotés d'une formation commerciale solide, mais sans nécessité d'une très longue expérience.
• Des commerciaux spécialisés Grands Comptes : ces derniers maîtrisent les arcanes de la vente aux Grands Comptes et les méthodes spécifiques qui lui sont associées. Ce rôle peut par exemple être dévolu à un actuel manager commercial expérimenté, lui permettant ainsi de valoriser et mettre à profit son expérience.

Une spécialisation par étapes du process de vente

Vous pouvez également segmenter les rôles sur la base des étapes du processus de ventes.

C'est ce que préconise Aaron Ross - ancien directeur des ventes de Salesforce - dans son ouvrage " Predictable Revenue ", qui décrit l'organisation commerciale qui leur a permis de multiplier par 3 les revenus générés par leur activité.

Cette dernière répartit les rôles entre 3 principales fonctions commerciales :

• Les Sales Development Representatives (SDR), qui ont en charge la partie recherche et qualification des leads, via les outils web et la prospection téléphonique. Leur objectif : décrocher le 1er rendez-vous avec de nouveaux prospects.
• Les Account Executives, ou Business Developper : une fois les prospects qualifiés, ils ont pour rôle d'assurer l'étape de la transformation des leads, et donc de réaliser les ventes. Ils peuvent être " Inside Sales " (commerciaux sédentaires) ou " Field Sales " (commerciaux terrain), en fonction de la taille des deals, notamment.
• Les Customer Success Managers : ils ont en charge le suivi des nouveaux clients à partir de la mise en place de la solution vendue, et durant toute sa phase de déploiement et d'utilisation. Ils ont pour rôle de s'assurer que chaque client devienne un promoteur de la solution.

D'un point de vue RH, ces deux modèles de segmentation facilitent les recrutements, en allant sur des profils aux compétences mieux circonscrites. Ils permettent à la fois d'accueillir des profils juniors (moins coûteux), de leur offrir des perspectives de progression interne stimulantes, et de mieux valoriser les compétences des seniors.

En fonction de la taille de votre entreprise et de votre contexte, vous pouvez mixer ces 2 modèles de segmentation, ou les associer à une répartition par secteur géographique ou même par type d'offre, si cela s'avère pertinent pour votre activité.

Ils ont tous les deux fait leurs preuves dans de nombreuses entreprises ces dernières années, avec deux principaux bénéfices :

- augmenter considérablement le rendement des équipes commerciales, qui restent concentrées sur un seul type de tâche pour lequel elles développent une compétence affûtée,

- optimiser les coûts d'acquisition, par la réduction du recours au rendez-vous commerciaux " physiques " et un meilleur dimensionnement de la masse salariale.

Deux bonnes raisons de faire évoluer votre organisation commerciale, si ce n'est déjà fait !

Pour en savoir plus

Fabien Comtet, CEO et fondateur de Kestio, spécialiste depuis plus de 10 ans en efficacité commerciale, accompagne et conseille les dirigeants et grands groupes sur les outils et méthodes pour transformer leur performance et prendre le virage du digital. Il a créé depuis 2 ans l'accompagnement par abonnement dédié aux start-up et PME, déjà utilisé par plus de 200 clients dans 6 pays.