Comment éviter une crise d'hypercroissance

L'hypercroissance, vous en rêvez forcément. Mais attention, elle peut très vite tourner au cauchemar. Car une entreprise dont le chiffre d'affaires augmente, mettons, de 30% d'une année sur l'autre, est aussi en situation d'hyperfragilité... Et il n'est pas rare de voir une PME grisée par son ascension fulgurante aboutir à la cessation de paiement, faute d'avoir anticipé les inévitables trous d'air.

"En cas d'hypercroissance, le dirigeant doit bien comprendre qu'il ne pourra plus s'occuper de tout, de la trésorerie jusqu'au papier toilette, prévient Hubert Reynier, président fondateur de Visconti coaching et spécialiste de la question. S'agissant du besoin en fonds de roulement, recruter un directeur financier ou confier une mission précise à son expert-comptable vous empêchera de foncer directement vers de l'endettement ou une levée de fonds. Souvent, par manque d'expérience, les dirigeants ne pensent pas à la première option, c'est-à-dire l'autofinancement par optimisation du BFR..."

Le bon réflexe est donc de confier cette mission à un collaborateur qualifié. Il s'assurera pour vous, par exemple, que la surchauffe prévisible ne ralentit pas la facturation, tout en examinant les comptes clients pour éviter au maximum les impayés. Deuxième étape, vous devez imposer de nouveaux délais à vos clients comme à vos fournisseurs. L'objectif est double : les premiers doivent vous régler au plus tôt, les seconds être payés le plus tard possible.

Jobteaser, plateforme de recrutement en ligne de jeunes diplômés, a poussé cette logique à l'extrême. Créée en 2008, elle vient juste de procéder à une levée de fonds pour passer de 25 à 40 salariés, mais avait jusqu'à présent basé son développement exclusivement sur l'autofinancement. Son taux de croissance a pourtant toujours flirté avec les 30%, dépassant même 50% l'an dernier!

"Notre modèle s'y prêtait particulièrement bien puisque ce sont les entreprises clientes qui ont toujours financé notre croissance, reconnaît Adrien Ledoux, le coprésident. Nombre d'entre elles ont acheté, sous forme d'abonnement, des espaces présentant leurs offres d'emploi ou de stages avec la garantie de toucher une cible précise, les étudiants des universités et des grandes écoles. Nos clients nous paient donc d'avance, ce qui nous a permis d'embaucher au rythme des signatures, sachant que la masse salariale a représenté l'essentiel de notre investissement. Notre BFR a toujours été négatif et nous parvenons même à garder entre 300 et 400 k€ en trésorerie."

Chercher le soutien d'une banque

L'autofinancement a évidemment ses limites, et le soutien d'une banque consciente des besoins hors normes qu'engendre l'hypercroissance est indispensable. La menuiserie G.Dubois, qui a aujourd'hui un pied en Indre-et-Loire et l'autre en région parisienne, l'illustre parfaitement. Sans une ligne de découvert particulièrement avantageuse, elle n'aurait pas pu assumer l'an dernier la réhabilitation de 5000 m2 de bureaux situés boulevard Haussmann, à Paris.

Un énorme chantier qui a fait bondir son chiffre d'affaires de 15%. "Nous travaillons principalement avec des collectivités locales et des grands groupes et, dans les faits, ils nous paient à 90 jours après réception des travaux, confie Guillaume d'Ocagne, son président. Or, depuis la loi LMD, nous devons régler nos fournisseurs à 45 jours... Nous gérons donc notre BFR en lien étroit avec nos trois établissements bancaires et la qualité de notre relation est essentielle. Nous leur tenons un discours de vérité et nous pouvons compter sur une autorisation de découvert qui s'élève à un million d'euros."

Las, tous les banquiers ne sont pas aussi compréhensifs. Dans ce cas, une seule solution: en changer. "Après tout, un banquier est un fournisseur stratégique auquel on doit pouvoir exprimer ses besoins", ajoute Hubert Reynier, de Visconti coaching.

Reste la question de la masse salariale, qui pèse lourd dans le BFR. L'idéal est d'externaliser une partie de la production, pour se ménager une marge de manoeuvre en cas de baisse d'activité. Mais si le dirigeant fait le choix d'embaucher massivement, il aura tout intérêt à variabiliser au maximum sa masse salariale, en proposant des salaires fixes relativement bas et des salaires variables très élevés, sous forme de primes au résultat individuelles ou ­collectives. Les entreprises qui résistent le mieux sont celles qui pratiquent des salaires fixes plus bas que la moyenne du marché. Les autres prennent le risque d'être emportées par la première crise. De croissance, bien sûr.

"L'argent entre plus vite qu'il ne sort"

Didier Sensey, président de Numerix

Didier Sensey

Débordés, dépassés par les évolutions technologiques, les médecins radiologues auront tendance à sous-traiter toujours davantage la?gestion de leur plateau technique. C'est sur cette intuition que Didier Sensey a bâti la réussite de Numerix, une société basée en région parisienne qui propose des solutions globales intégrant tout à la fois l'installation, la maintenance et les systèmes d'information. Et ça marche ! Et même très bien puisque la société a plusieurs fois dépassé les 40% de croissance annuelle depuis 2006 et se fixe comme objectif 30?% en 2015. "Comme toute société en hypercroissance, nous avons dû surveiller de près notre BFR d'autant que j'ai eu recours à un LBO au rachat, raconte Didier Sensey, président de Numerix. Globalement, comme nous sommes payés avant de régler nos fournisseurs, l'argent entre donc plus vite qu'il ne sort et le?BFR reste négatif, ce qui permet d'investir dans le vrai business. En 2013, nous avons racheté une boîte de logiciels de Montpellier. Elle a depuis doublé son chiffre d'affaires, mais la question du BFR s'est?de nouveau posée. Nous avons donc fait entrer un nouveau partenaire bancaire : HSBC qui nous a accordé une ligne de découvert beaucoup plus intéressante, qui nous permet de gérer les creux. Et pour ça, nous avons en quelque sorte lancé un appel d'offres. On n'y?pense pas assez mais les banquiers sont des commerciaux, eux aussi, et?cherchent de nouveaux clients."

Numerix

Activité : solution globale d'équipement pour les radiologues
Ville : Créteil (Val-de-Marne)
Forme juridique SAS
Dirigeant : Didier Sensey, 48 ans
Année de création 1994
Année de reprise 2006
Effectif : 48 salariés
CA 2014 : 12 M€