Acquisitions internationales : 7 clés de réussite

Quel chef d'entreprise n'est pas tenté de faire une opération de croissance externe à l'international pour accélérer sa croissance ? Avec à mon actif 13 acquisitions réalisées pour les entreprises de distribution que j'ai développées, plus une vingtaine d'opérations suivies pour le compte d'autres structures, j'ai pu cerner les ressorts de la réussite de ce type de projets.

1. Une acquisition, oui mais avec un plan pour accélérer sa croissance

Avant toute autre chose, acquérir une société étrangère doit s'inscrire dans la stratégie à 3 ou 5 ans de l'entreprise, et en aucun cas être motivé par l'envie de juste saisir une opportunité. Si croissance externe il y a, c'est parce qu'elle répond à des enjeux de développement et de renforcement de positions existantes : gain de parts de marché, enrichissement de compétences, extension de sites de production, renforcement de positions fournisseurs, accès à d'autres réseaux de distribution, etc. Elle peut également contribuer à optimiser les coûts de structure (finance, systèmes d'information, logistique, etc.).

2. Prévoir beaucoup de temps sur place

Deuxième impératif : le chef d'entreprise doit prévoir de passer du temps dans le pays où se fait l'opération de croissance externe. Une acquisition ne se gère jamais à distance. Il faut que le chef d'entreprise soit sur place, connaisse les interlocuteurs de la structure qu'il rachète, comprenne ses mécaniques internes (ressorts du management, état d'esprit des collaborateurs face au rachat, etc.), et ressente le marché sur lequel il va désormais opérer et s'approprie sa culture économique, d'un point de vue commercial mais aussi marketing, juridique et légal, RH, et réseau de distribution - le pourquoi ils disent tous : "d'accord, mais c'est différent chez nous". Cela va donc lui demander de faire autant de déplacements que nécessaire. Il peut partiellement déléguer mais jamais faire complètement l'impasse sur sa présence.

3. Accepter de déléguer

Troisièmement : la contrepartie de cet indispensable investissement personnel est de s'appuyer en France, au niveau de la maison-mère, sur une équipe de management de confiance qui va prendre le relais opérationnel des dossiers en cours. L'erreur de beaucoup de chefs d'entreprise est de vouloir continuer à tout gérer eux-mêmes, choix qui les emmène droit vers l'épuisement professionnel. Or ils doivent accepter de changer de posture vis-à-vis de l'entreprise qu'ils ont créée, de prendre de la hauteur et de s'investir sur la stratégie de croissance externe et la revue des activités - en lieu et place de la gestion opérationnelle quotidienne. Cela ne veut pas dire qu'ils se détachent complètement de ce qui se passe en France : ils continuent à superviser étroitement les activités de l'entreprise, mais dans une posture de "revue d'activité" et non plus de gestionnaire.