De la start-up à la scale-up : quatre clés pour réussir sa transformation

À chaque étape de développement, de nouveaux enjeux. C'est en quelque sorte le discours qu'ont souhaité faire passer les intervenants de la table ronde "From garage to Nasdaq, how to go big in France" organisée lors du Fund Me Day, lundi 20 septembre, à Station F.

Dans le coeur de l'écosystème entrepreneurial parisien, start-uppers, mentors et investisseurs se sont réunis pour échanger sur les différents leviers que recouvrent la croissance et le développement de start-up matures en scale-up.

En ouverture de la journée, le président de Tech In France, organisateur de l'événement, Bertrand Diard, a tenu à rappeler que l'environnement entrepreneurial français disposait d'atouts dans la transformation des start-up en licornes : "Nous avons un écosystème de start-up en France incroyable, il faut maintenant s'en saisir pour les faire grossir". Parce qu'il est vrai que passer du statut de start-up à celui de scale-up nécessite, malgré tout, la mobilisation de plusieurs facteurs.

Passée l'étape de la validation du modèle économique et de l'implantation réussie sur les marchés, le dirigeant de scale-up doit néanmoins s'attacher à construire une entreprise agile et déterminée, mais dont les enjeux et les différences de fonctionnement imposent des adaptations.

1. Une question d'ambition

Au premier plan duquel l'affichage d'une ambition en phase avec le projet et la vision de l'entreprise. Président du fonds d'investissement ISAI, Jean-David Chamboredon a martelé l'importance d'afficher une ambition progressive appelant les entrepreneurs à "rehausser la mire au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise". Et d'ajouter cependant : "Dans le domaine de la tech, l'ambition passe très souvent par les États-Unis parce que c'est un marché de référence."

Une vision globale qu'Alix de Sagazan a fait sienne. La fondatrice d'AB Tasty, qui a levé à deux reprises sept millions d'euros en 2014 et 2016, puis 17 millions d'euros en 2017, partage l'importance d'avoir un appétit graduel. "L'ambition du dirigeant se construit au fur et à mesure, elle nécessite de savoir où l'on va et où l'on veut amener son entreprise", explique celle qui a déjà installé AB Tasty aux États-Unis.

#FundMeDay Sur l'ambition@alixdesagazan revient sur les differentes levées de fonds réalisées avec @ABTasty. "L'ambition se construit au fur et à mesure, il faut savoir où on va et vouloir emmener sa boîte" pic.twitter.com/rLWaQIjXdv

- Chef d'Entreprise (@Chef_Entreprise) 20 novembre 2017

À l'inverse, Stanislas de Rémur, cofondateur et p-dg de Oodrive, se montre plus mesuré. L'ambition du dirigeant l'a fait rester sur le marché européen. Alors que l'entreprise de solutions cloud et SaaS fondée en 2000 a levé 65 millions d'euros en 2017 pour financer sa croissance, une implantation sur le marché outre-Atlantique n'est pas forcément vue comme une bonne idée aujourd'hui. "On a décidé de rester en Europe puisque le marché est suffisant, nos atouts principaux sont ici. Ce ne serait pas forcément pertinent d'aller là-bas aujourd'hui."

Toujours est-il que l'ambition reste bien souvent un trait de caractère propre à chaque entrepreneur. "C'est une question de mentalité et d'exécution", a rappelé Jean de la Rochebrochard, partenaires au fonds Kima Ventures.

2. Un financement à encourager

Nerf de la guerre, la question du financement apparaît également comme un levier de développement et de consolidation de l'activité des start-up. Paul-François Fournier, directeur exécutif de Bpifrance, estime qu'il y a un réel "besoin aujourd'hui de changer les mentalités des investisseurs". "L'écosystème financier en France s'est développé ces dernières années, bien qu'il reste largement inférieur à celui des États-Unis", reconnaît-il. "Les fonds sont en train de grandir avec 180 millions en moyenne, contre 80 millions d'euros en 2013", précise-t-il.

Preuve de l'impérieuse nécessité de faire évoluer le milieu, la France investit aujourd'hui seulement 0,03 % de son PIB dans le capital-risque quand les États-Unis en investissent 0,3 % et Israël, 0,4 %. Une marge de manoeuvre qui permettrait aux start-up françaises de s'imposer comme des leaders dans leurs domaines et de prouver la scalabilité de leur modèle.

Jean-David Chamboredon regrette que l'investissement dans les entreprises innovantes ne soit pas davantage encouragé en France. "Tout a triplé en France depuis cinq ans, mais le système reste fragile si une crise survient", déplore-t-il, reconnaissant néanmoins "le rôle crucial de Bpifrance. Avec les entrepreneurs, ce sont les seuls à être des investisseurs avec une vision longue. Je pense qu'il faut changer le modèle de l'épargne pour mieux soutenir l'écosystème français".

Pour autant, l'investissement ne s'inscrit pas seulement dans une logique de croissance mais également de structuration des entreprises. Partenaire au fonds Kima Venture, Jean de la Rochebrochard explique sa vision de l'investissement : parier sur de futurs talents. "Avec Kima Venture, on investit 15 millions d'euros chaque année sur cent entrepreneurs dont la moitié va échouer. C'est surtout un pari sur l'avenir en misant sur de futurs talents qui se recycleront ailleurs. Le financement est un moyen de faire de l'inflation sur les talents".

3. A la recherche de talents

Il est certain que la recherche de talent figure comme un réel besoin des start-up. Chez AB Tasty, la forte croissance de la société et donc des effectifs ont entrainé une transformation des savoir-faire et des méthodes de recrutement. "La question du recrutement des talents est primordiale chez nous, explique Alix de Sagazan. On est passé de 20 à 50 puis à 130 salariés depuis 2011. On a dû mettre en place une procédure millimétrée de recrutement, ainsi qu'un accompagnement embarqué des nouvelles recrues."

Un besoin d'adaptation des start-up, d'autant plus que le développement de l'écosystème entrepreneurial français s'est accompagné d'une évolution des mentalités chez les salariés aspirants. "Les talents veulent toujours plus aller dans les start-up plutôt que dans des grands groupes."

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"Identifier les talents n'est pas toujours simple, puis il faut les garder. Il ne faut pas aussi avoir peur de se séparer de certains. Le recrutement est un élément clé du développement de nos entreprises" Stanislas de Rémur @OodriveOfficiel pic.twitter.com/8vdK5d73g1

- Chef d'Entreprise (@Chef_Entreprise) 20 novembre 2017

Une ouverture du champ des possibles qui ne doit pas empêcher la structuration de la société au profit du projet d'entreprise, d'après Stanislas de Rémur. "Le recrutement est un élément clé du développement de nos entreprises. Il y a un besoin de les attirer et de les garder", explique le p-dg de Oodrive qui compte près de 350 salariés.

Pour Patrick Bertrand, cofondateur de Seed4Soft et ancien directeur général de Cegid, "il faut sortir du syndrome de l'entreprise fondatrice et de l'environnement initial. Il y a un besoin de s'entourer de talents nouveaux", juge-t-il précisant que "chez Cegid, toutes les personnes présentes lors de la création ont été remplacées".

Une dynamique qui doit inciter également ces entreprises à mieux gérer leur organisation en interne tant au niveau du management que de l'organisation des ressources humaines.

4. L'exécution, un axe indispensable

Pour autant, les bonnes intentions ne suffisent pas à faire supporter les conséquences d'une forte croissance à l'entreprise. L'exécution doit être repensée.

"L'habileté à exécuter est au coeur du succès d'une entreprise", glisse Jean-David Chamboredon pour qui "gérer une entreprise de 50 ou de 500 salariés n'est pas la même chose. Les problématiques changent et nécessitent de s'entourer de personnes d'expérience, tout en gardant les valeurs de l'esprit start-up".

La capacité à s'entourer et à structurer l'entreprise devient alors indispensable pour la scale-up. Tandis que Stanislas de Rémur prône "une plus grande écoute des salariés, des managers et des investisseurs de la part des équipes dirigeantes", Jean de La Rochebrochard estime que "la résilience, la clarté de vision et l'intelligence émotionnelle sont les clés d'une exécution réussie".

Autant de défis à relever pour un dirigeant de start-up en fort développement qui nécessite d'être lucide pour saisir les nombreuses opportunités qui se présentent à lui.