Croissance externe : n'oubliez pas les RH !

Publié par Stéphanie Gallo le 27 août 2019 - mis à jour à 00:00

La plupart des entreprises qui n'obtiennent pas la valeur espérée suite à une fusion/acquisition sont celles qui n'ont pas su donner confiance à leurs nouveaux collaborateurs.

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Alain Aubert, directeur Consulting People and Organisation pour PwC, est catégorique : "Les RH sont primordiales dans un processus d'acquisition. Le problème, c'est que tout le monde est d'accord sur ce constat, mais que peu de dirigeants prennent les mesures nécessaires !" Pour preuve, PwC Strategy& a publié, mi-avril, une étude sur la création de valeur lors d'une fusion/acquisition, qui conclut que 82% des entreprises ayant eu à faire face à une perte de valeur importante sur leur dernière acquisition avaient laissé partir plus de 10% des collaborateurs clés.

"Normalement, dans une croissance externe, 1+1 doit faire un peu plus que 2. Quand ce n'est pas le cas, c'est souvent parce que l'aspect RH a été mal abordé", prévient Michel Rességuier, managing partner du cabinet Prosphères, spécialisé dans la direction d'entreprises confrontées à des transformations importantes. "On sait que l'entreprise va évoluer avec le rachat. Le salarié de l'entreprise rachetée peut se trouver en décalage avec ces nouvelles attentes. Mais en étant pro-actif et en agissant rapidement, on peut néanmoins réussir la transition", tempère Yohanna Sandeau, senior manager transformation et conduite du changement EY Consulting. "Plusieurs axes sont à travailler pour réussir : donner vite de la visibilité sur l'organisation, être à l'écoute des inquiétudes des collaborateurs pour les traiter, gérer rapidement les aspects financiers et co-construire avec les différentes parties prenantes les modes de fonctionnement cibles", résume-t-elle.

Témoignage
"Je n'arrive pas en conquérant" - Pedro Moita de Sousa, président du Groupe PlenITude

"En 2015, j'ai décidé de monter en gamme en me tournant vers des services d'infogérance à plus forte valeur ajoutée. Pour cela, j'ai réalisé cinq acquisitions. Nous sommes ainsi passés d'une entreprise de 20 personnes, avec un CA de 2,5 M€, à un groupe pesant 20 M€ (160 salariés). Les dirigeants des entreprises rachetées restent à la tête de leur société. Leur présence rassure les salariés.

Pour moi, l'aspect RH d'une acquisition est primordial. Il doit être au centre de l'attention, avant même la signature. Il est indispensable de vérifier que les deux cultures sont compatibles. J'ai déjà donné des non go en raison de valeurs trop différentes. J'échange avec les hommes clés avant de décider de l'acquisition, car si nous devions les perdre, le rachat serait beaucoup moins intéressant. Lorsque l'accord est signé, je vais très vite me présenter aux équipes et, pendant six mois, je me rends dans l'entreprise chaque semaine. Je salue et échange quelques mots avec chacun.

Bien sûr, le plan d'intégration prévoit souvent des changements, mais il faut faire comprendre aux nouvelles équipes l'intérêt qu'elles y trouveront, avec de nouveaux services ou de nouvelles offres, par exemple. L'idéal est de faire en sorte que les changements viennent de ces nouveaux salariés, qu'ils soient acteurs de la transformation. Je n'arrive pas en mode conquérant, je regarde les bonnes pratiques de chaque entreprise et nous nous alignons sur les meilleures. Autre point essentiel : être transparent. J'annonce ce que l'on va faire, même si ce n'est pas très agréable. Sinon, la perte de confiance est irrémédiable."

PlenITude

Infogérance

Paris (III^è)

Pedro Moita de Sousa, président et fondateur, 52 ans

SAS > Création en 2006 > 160 salariés

CA 2018 20M€

Lire la suite : communiquez, écoutez, cultivez, les + et les - ...

Communiquez !

"À J+1 après la signature, il est essentiel que l'acheteur vienne montrer sa tête aux nouveaux salariés", sourit Paul Boursier, fondateur du cabinet Give 2 Grow Consulting. L'objectif ? Garder la main sur la communication, jouer la transparence, annoncer la stratégie de l'entreprise, voire un calendrier clair aux collaborateurs.

Ensuite, il s'agit bien évidemment de faire ce que l'on a annoncé. Valérie Gibert, directrice administrative et stratégie opérationnelle du groupe Accès Industrie (avec un chiffre d'affaires 2018 consolidé de 73,5 M€ et qui compte 410 salariés) pilote, depuis septembre 2018, l'acquisition d'une PME de 26 collaborateurs. Dès le lendemain de la signature, l'équipe de direction s'est rendue sur les lieux, a exposé les raisons du rachat et présenté un nouvel organigramme, où chacun des nouveaux collaborateurs pouvait se retrouver.

Écoutez !

Dans les semaines qui ont suivi, une équipe dédiée à l'intégration a consacré de nombreuses heures à des entretiens individuels avec chacun des nouveaux salariés. "Nous avions prévu une heure pour chaque interview. Nous sommes allés bien au-delà, car la parole s'est libérée. Cela nous a permis de mesurer le positionnement et les inquiétudes de chacun. Nous avons essayé d'y répondre ou, du moins, de donner un délai de réponse", explique Valérie Gibert

Pour Paul Boursier, cette phase est indispensable : "Il faut ouvrir un espace de dialogue où toutes les inquiétudes peuvent s'exprimer. S'ils n'ont pas la possibilité d'exposer leurs craintes, les salariés refuseront d'aller plus loin. Cette gestion de l'émotionnel est essentielle." Selon lui, l'erreur à éviter absolument est de débarquer en conquérant : "Si vous partez du postulat que la cible n'a rien à vous apprendre, vous serez perdant. Il est important d'avoir une posture managériale ouverte, en regardant les bonnes pratiques de la cible. Si elles sont meilleures que les vôtres, pourquoi ne pas les appliquer à tous ?"

Le must du must est bien sûr de réussir à provoquer assez de réengagement pour donner les clés du changement aux nouvelles équipes. "La création de valeur sera à son maximum si ce sont les nouveaux collaborateurs qui pilotent la réalisation des synergies", assure Michel Rességuier.

Cultivez !

Deux entreprises signifient deux cultures. Le challenge ? Que les deux cultures se mélangent au mieux. Un exercice extrêmement périlleux, sur lequel il conviendra d'être particulièrement vigilant. "J'ai souvent constaté qu'un licenciement économique bien mené était moins sensible qu'une acquisition. Car celle-ci touche à l'ADN même de l'entreprise qui représente un lieu identitaire fort pour le salarié", souligne l'expert de Prosphères. Valérie Gibert, d'Accès Industrie, l'a bien compris : "Nous procédons par étapes afin de ne pas créer de perte d'identité. Par exemple, pour le changement de nom de l'entreprise que l'on a rachetée !"

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