Fusions-acquisition : ces acteurs qui misent sur les operating partners !

Quatre grandes tendances jouent en faveur de la reprise des opérations de fusion-acquisition (M&A) en 2025 : la poursuite des consolidations par rachat (build-up), notamment dans le secteur technologique et industriel ; l'essor des cessions d'actifs non stratégiques (carve-out) pour rationaliser les portefeuilles d'activités ; une dynamique soutenue des LBO malgré des conditions de financement plus exigeantes ; et une multiplication des stratégies d'adossement permettant à des entreprises d'intégrer à des groupes plus solides.

La santé poursuit aussi sa consolidation, illustrée par le rachat de Seagen par Pfizer dans les biotechnologies. Le private equity s'oriente de plus en plus vers des investissements dans les énergies renouvelables et l'industrie décarbonée, dans un contexte de pression réglementaire accrue sur les enjeux ESG.

Dans le secteur automobile, la transition vers l'électrification continue de redessiner les stratégies industrielles. En 2025, les fusions et acquisitions se concentrent sur le développement de technologies plus efficientes et sur la maîtrise de la chaîne de valeur des composants électriques. Un exemple marquant est la décision de Valeo de racheter pour 277 millions d'euros les parts de Siemens dans leur coentreprise Valeo Siemens eAutomotive, spécialisée dans les moteurs électriques haute tension. Ce rachat stratégique permet à Valeo de prendre le contrôle total de cette activité clé et de renforcer sa position sur le marché de l'électrification des véhicules.

Un nouveau levier pour maximiser la création de valeur

Cependant, l'environnement reste incertain et imprévisible, marqué par une inflation persistante, la hausse des taux d'intérêt et des tensions géopolitiques. La crise énergétique en Allemagne et en France accélère les consolidations industrielles, tandis que le durcissement des réglementations ESG impose des due diligences plus rigoureuses.

Pour réussir les opérations et atteindre les objectifs visés, les professionnels des fusacqs commencent à marcher dans les pas des acteurs du capital-investissement en actionnant un nouveau levier : l'operating partner - ou partenaire opérationnel du dirigeant. L'expertise opérationnelle qu'il apporte en tant qu'ex-chef d'entreprise aide à sécuriser les transactions et à maximiser l'impact des opérations réalisées. Par exemple, une récente étude de France Invest avec Alvarez & Marsal[1] montre que, sur des opérations impliquant un operating partner dès l'entrée et à la sortie, le TRI atteint 30,1 % (contre 22,5 % sans), le CoC est de 3,6x (contre 2,6x), la croissance moyenne du chiffre d'affaires est de 18,3 % et celle de l'EBITDA de 23,2 %.

C'est en partie ce qui explique qu'en France, depuis 2019, le nombre de partenaires opérationnels ait doublé - passant de 76 à 185 professionnels -, et que 30 % des fonds (84 contre 47 en 2019) en intègrent désormais un ou plusieurs, soit une progression de près de 80 %. La fonction se structure particulièrement sur les segments du capital-investissement Mid Cap, où 47 % des fonds disposent d'une équipe de partenaires opérationnels (contre 32 % en 2019), et du capital-risque en phase de croissance et de maturité, avec 56 % des fonds impliquant la fonction (contre 25 % il y a 5 ans, soit une hausse de 124 %).

Par ailleurs, 60 % des dirigeants en portefeuille reconnaissent la contribution de ces operating partners à l'exécution du plan de création de valeur. Plus de 50 % estiment qu'ils génèrent une valeur extra-financière concrète en mobilisant leurs réseaux, et 20 % considèrent qu'ils ont été les premiers à identifier les chantiers prioritaires.

L'apport de la vision opérationnelle

Une fusion-acquisition n'est jamais uniquement une opération financière et juridique. Elle doit servir la vision du dirigeant et de ses partenaires afin de créer de la valeur mesurable à moyen terme. Il ne suffit pas d'être un tacticien de la vente ou du rachat, il faut aussi avoir une vision business et managériale. Compléter la vision comptable de l'entreprise (bilan, résultat d'exploitation, marge et valeur comptable) avec ce qui relève de son organisation (services, implantations, etc.) et de ses processus opérationnels, explorer des moyens de rendre les collaborateurs acteurs du projet, peuvent faire toute la différence.

A l'inverse, négliger la dimension opérationnelle de l'opération expose l'acquéreur aux pièges qui conduisent souvent à l'échec des fusions-acquisitions - échecs qui, selon la Harvard Business Review, se situent entre 70 % et 90 %. Sans cette expertise, les risques d'une intégration culturelle ratée, d'une mauvaise évaluation des actifs, d'une gestion post-fusion défaillante, d'une pression excessive des parties prenantes et d'une communication inefficace se multiplient. En conséquence, le projet ne crée pas de richesse ni pour l'entreprise (sous-valorisation, ralentissement de la croissance, absence de retour sur investissement, perte de chiffre d'affaires, etc.), ni pour les collaborateurs (désengagement, qui représente 30 % des coûts cachés des M&A, départs en masse, destruction d'emplois, etc.).

Pour les décideurs impliqués dans des fusions-acquisitions, intégrer un operating partner dès la phase de réflexion stratégique n'est donc plus un luxe et lui permet d'éviter les écueils courants. Le seul objectif étant d'ancrer la croissance de l'entreprise dans le long terme.

Cyril Ferey est un serial entrepreneur. Après avoir travaillé au sein de grands groupes de télécommunication sur des projets de haute technologie, il cofonde AttractiveWorld en 2009. Après sa cession à Spark Networks en 2014, il lance avec les mêmes associés un nouveau projet : Shapr. Il quitte l'aventure en 2019 pour créer une 3e start-up, BePitch. En parallèle, il est mentor auprès de startuppers via des fonds d'investissement ou des incubateurs. Fin 2022, il pivote vers un nouveau projet et rejoint I&S Adviser en tant qu'operating partner.