Mon compte
Ces dirigeants qui oeuvrent pour l'engagement des salariés
Deux maîtres mots servent l'engagement des collaborateurs au sein de l'entreprise : l'autonomie et la responsabilité. Plus l'engagement des salariés augmente, plus la performance de l'entreprise s'améliore et, avec elle, sa rentabilité.
Je m'abonne
"Le bien-être au travail réduit le turn-over"
Frédéric de Gombert, en est convaincu : "Le travail exige un effort et le plus important est de donner du sens à cet effort. "Une conception néanmoins difficile à traduire dans le secteur de l'édition de logiciels. C'est pourquoi a été mis en place, depuis trois ans, un outil permettant de transposer la satisfaction client en crédit cadeau pour les collaborateurs. "Les salariés saisissent dans une application dédiée, via la messagerie interne, les messages de remerciements des clients, qui créditent une jauge de points, transformables en cadeaux", explique le dirigeant.
Les cadeaux sont collectifs et doivent contribuer à améliorer le confort dans l'entreprise (achat d'un barbecue, par exemple). Ainsi, chaque effort individuel sert le groupe. "Chacun respecte les règles du jeu et, surtout, la satisfaction client amène les collaborateurs à se montrer créatifs, y compris ceux qui ne sont pas en contact direct avec les clients", commente-t-il.
Ce système conçu "maison" est issu d'un travail mené lors d'un séminaire. Un autre projet a vu le jour pour renforcer le bien-être dans l'entreprise : l'ouverture d'un pub associatif, géré par les collaborateurs, qui proposent des animations le vendredi soir. Pour partager la culture commune, les collaborateurs sont également invités, s'ils le souhaitent, à séjourner, durant deux semaines par an, dans l'un des bureaux basés à l'étranger, et ce sans besoin de motifs précis. "Comme il fait bon vivre dans notre entreprise, nous ne souffrons pas de turnover et nous avons envie d'y travailler", se réjouit Frédéric de Gombert.
Akeneo
Édition de logiciels PIM (gestion information produits)
Nantes (Loire-Atlantique)
Frédéric de Gombert, président d'Akeneo, 37 ans
SAS > Création en 2013 > 150 salariés
CA 2018 NC
"D'une organisation pyramidale à une organisation plate"
Devant la démotivation de certains, Martin Technologies s'oriente, en 2015, dans une politique de réengagement de ses salariés. Première étape : établir une cartographie des flux, de la réception des commandes aux expéditions, et la confronter avec une cartographie idéale, puis identifier les solutions pour passer de l'une à l'autre.
Un projet de construction d'un outil de management visuel de la performance s'impose rapidement, avec des points quotidiens entre opérateurs. "L'idée est de réunir les membres de chaque équipe au même endroit au même moment afin qu'ils se parlent et décident, en toute autonomie, des moyens dont ils ont besoin pour avancer, puis de les leur fournir", affirme Laurent Bizien, dg de Martin Technologies.
La co-construction de l'outil facilite son appropriation. Une partie des collaborateurs est réengagée. Mais un cloisonnement persiste entre production et services supports. En 2017, un autre chantier est lancé : réorganiser l'entreprise et la centrer "client" : "Nous sommes passés d'une organisation pyramidale à une organisation plate, en réseau. Nous avons créé trois mini-usines suivant une logique de produit et de marché (luxe, métal, matière plastique et électronique)." Un point matinal réunit chaque mini-usine : "L'information circule mieux entre la production et les services supports." Le CA est stable, la rentabilité croît , les taux de satisfaction client s'améliorent, et les accidents et l'absentéisme régressent.
Martin Technologie | |||||
"Les collaborateurs doivent profiter de la performance"
"Je considère que si l'entreprise crée de la valeur, et les collaborateurs étant acteurs de cette performance, ils doivent en profiter. C'est pourquoi j'ai mis en oeuvre plusieurs dispositifs, comme un parcours d'intégration des nouveaux venus et une formation de trois à six mois, une politique salariale valorisante, parce qu'il faut payer les salariés correctement, et un système d'intéressement spécifique", explique Frédéric Salles.
Tous les salariés de l'entreprise perçoivent un salaire fixe et une part variable, indexée sur leurs résultats. Aucun salaire n'est en dessous de 2 000 euros bruts par mois. Chaque manager fixe des objectifs et fait le point avec son équipe tous les mois. "La prime d'intéressement se veut équitable. Elle est indexée sur la marge brute et les salariés perçoivent le même montant (2 500 euros en 2018). Cette prime est volontairement versée chaque trimestre, afin qu'ils puissent vite percevoir l'impact de la performance qu'elle ne soit pas déconnectée de la réalité", précise le dirigeant.
Enfin, Matooma privilégie l'évolution des postes en interne. Un dispositif engageant, dont Frédéric Salles mesure les effets aux résultats de l'entreprise. "Avec 11 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2018, nous avons réalisé 2 millions d'euros de bénéfices après impôt, je suis satisfait ", confie-t-il.
Matooma soigne aussi ses locaux : 900 m2 sans open space, mais avec des bureaux " confortables ", répartis par service, une cuisine de 100 m2 ... Pour que le quotidien soit agréable.
Matooma
Fournisseur de carte SIM pour objet connecté
Montpellier (Hérault)
Frédéric Salles, président, 43 ans
SAS > Création en 2012 > 50 salariés
CA 2018 11 M€
"Nous avons initié le concept d'entreprise partagée"
"Une start-up ayant des moyens limités, l'engagement de son équipe est très important au démarrage. Passé le cap des 50 salariés, il prend une forme différente et demande plus de coordination. Nous avons initié le concept d'entreprise partagée afin que tous les collaborateurs soient engagés par leurs responsabilités et leur autonomie ", témoigne Romain Benoit, dg d'Attestation Légale. La démarche, ouverte, est gérée comme un projet visant à transformer l'entreprise. Le management exerce un contrôle aidant : chacun définit le niveau d'engagement qui lui correspond et détermine ses propres indicateurs de suivi. Les managers rompus aux méthodes plus traditionnelles ont dû les désapprendre pour "s'abandonner" aux décisions prises par leurs collaborateurs. Ils doivent leur faire confiance. "Très vite, nous avons noté les bénéfices du modèle, car l'inventivité des collaborateurs s'exprime davantage." La direction, qui s'implique fortement, met notamment à la disposition des salariés une enveloppe de 40 000 euros dédiée au financement d'un projet (machine à café, réalisation d'une vidéo expliquant le fonctionnement de la plateforme ... ). Seule contrainte, ledit projet doit être présenté à cinq collègues pour recueillir leur feedback et être enrichi. "Les salariés ont tendance à demander l'autorisation à leurs collègues, au lieu de décider ! Cet outil, qui doit permettre à un collaborateur volontaire d'exercer sa responsabilité, n'est pas totalement utilisé. La cagnotte, réinitialisée une fois par an, n'est jamais consommée à 100 % ", ajoute Romain Benoit. ALG va plus loin en ouvrant son capital, avec un ticket d'entrée fixé à 2 000 euros. Un tiers des collaborateurs a ainsi participé à la dernière levée de fonds. Un résultat significatif pour le dirigeant.
| ||||||||
