[Tribune] Les 7 leviers de l'engagement

1. Avoir une sincérité relationnelle

Le vrai respect, sincère, est le socle du management. N'oublions pas que nous avons tous une rationalité limitée en fonction de notre parcours et de nos expériences. Ce respect impose de comprendre le raisonnement de son interlocuteur et de l'accepter. Ainsi, il est possible d'adapter son approche et d'expliquer sa pensée avec plus de clarté.

La sincérité relationnelle renvoie à l'intelligence émotionnelle et invite à : ne pas être superficiel, savoir présenter des excuses, admettre ses torts, avoir plaisir à dire bonjour... mais aussi à défendre ses convictions. Si nous cherchons à être "relationnellement intelligents" lors d'un désaccord, nous restons dans une confrontation constructive et non dans un conflit. La clé est de trouver le bon équilibre de l'empathie et de la bienveillance avec la capacité de s'affirmer et de poser des limites.

La sincérité relationnelle va au-delà de la raison. Elle active notre zone d'émotions et il faut en maîtriser certaines, comme la colère. Mais les cacher constamment avec un masque n'est ni sincère, ni constructif. Il faut parfois oser montrer que l'on est triste, frustré ou bouleversé. Il faut oser exprimer nos émotions négatives ou positives, en fonction de la situation (d'ailleurs, exprimer des émotions positives renvoie souvent à de la reconnaissance).

Pour finir, n'oubliez pas d'être souriant ! Car le sourire est le meilleur vecteur de l'émotion positive.

2. Connaître son équipe et construire une unité

Si je ne comprends pas le mode de raisonnement de mon équipe, si je ne parle pas avec des mots qui lui font sens, si je ne m'adapte pas à sa façon de fonctionner, si je ne cherche pas à répondre en partie à ses besoins... pour quelles raisons serait-elle convaincue et aurait-elle envie ?

Par exemple, le DISC (méthode des couleurs) est un modèle d'analyse et de compréhension des comportements et nous permet de nous adapter à chaque situation (certaines personnes sont plus orientées relation, d'autres résultats, d'autres planifications...).

Ce n'est pas pour mieux "manipuler" ou convaincre. C'est avant tout pour mieux travailler ensemble, en comprenant les "favoris" de chacun et les mettre en synergie, comme dans un puzzle. Par exemple, quelques mois après ma prise de fonction, j'ai réalisé cette analyse avec mon équipe et nous avons partagé, en transparence, nos profils en créant le "profil" collectif. L'impact sur la force du collectif et la compréhension des uns et des autres a été fort ! Cela a été une des bases pour la création d'un collectif complémentaire, la force de n'être plus qu'un !

3. Organiser l'écoute

58% des salariés estiment que la façon dont ils sont manager constitue un levier de leur engagement. Au même titre que l'on écoute les retours de nos clients pour les analyser, l'écoute de nos collaborateurs est importante. Elle doit être régulière et informelle. Mais elle doit être complétée par des actions organisées.

Comme j'écoute mes clients où les enjeux sont forts, j'écoute mes commerciaux à enjeux (les tops vendeurs) en les réunissant quatre fois par an. Étant des collaborateurs motivés et performants, leurs problématiques sont réelles. Ce ne sont pas des excuses. J'écoute, je prends en compte, je les reconnais et je m'engage auprès eux. Je prends aussi parti dans la résolution de problèmes. En clair, je mouille le maillot !

Mais attention, les attentes changent vite. De nos jours, tout est tellement rapide qu'il n'y a plus de rupture générationnelle. Il y a, à la place, des micro-transformations quasi permanentes. Pour que les collaborateurs puissent contribuer à la progression du collectif, le "feedback" à 360° est un outil pertinent. Il renseigne le manager sur la perception que peuvent avoir les membres de son équipe. Cela lui permet de s'expliquer, de communiquer ou de modifier son approche.

4. Orchestrer et savoir s'effacer

Le socle consiste à sortir d'un mode managérial "vieille France", dont le modèle est encore trop hiérarchique avec un manager détenteur du pouvoir. La stratégie de l'entreprise doit être respectée et mise en oeuvre par chacun, nous sommes bien d'accord. Cela est même un incontournable. Cependant, nous devons devenir un chef d'orchestre mettant en musique cette stratégie en invitant à la meilleure fluidité possible entre les acteurs. C'est-à-dire en invitant à la créativité sur les moyens.

Pour susciter davantage d'engagement, nous devons valoriser et reconnaitre les membres de notre équipe. Nous devons nous effacer individuellement. Par exemple, sur un projet réussi dans lequel je suis aussi un acteur, je valorise et mets en avant l'équipe ou une des personnes en particulier. Je m'efface et j'offre la satisfaction de cette réussite à un tiers. Cela renvoie également à une valeur managériale importante qui est l'humilité : "les réussites ne sont pas de moi, je les inspire, les alimente."

5. Faire confiance et considérer

Ce n'est pas vraiment dans notre culture, où notre raisonnement est très souvent binaire. C'est soit juste, soit faux. Et ce, depuis notre plus jeune âge à l'école. Un paradoxe quand l'erreur est en réalité une source d'apprentissage permanente.

D'ailleurs, certaines grandes écoles mettent en place des mises en situation basées sur l'apprentissage par l'erreur. Elles invitent "l'étudiant" à prendre du recul, en utilisant la technique de l'entretien d'explicitation de Pierre Vermersch. Acceptons toutes les initiatives et les idées différentes des nôtres. Et si un collaborateur vous exprime que 1 + 1 = 2, ne lui dites plus "c'est faux" mais plutôt "c'est presque juste".

6. Donner du sens

L'engament est lié à la conviction. Nous recherchons de plus en plus à donner du sens à nos actes et nous aimons apprendre pour progresser. Travailler sans en avoir envie est une besogne. L'envie est un ressort puissant de nos actions et, malheureusement, nous ne l'utilisons que très peu. Nous sommes également dans un monde digital où l'information doit être rapide à portée de main, voire à portée de clic !

Cette double attente peut donner naissance à un réseau social interne (RSI) sur lequel vos collaborateurs partagent leur fierté (hors résultats) par des histoires de vies. Par exemple, "j'ai anticipé un besoin", "j'ai expliqué et mis en oeuvre un bon conseil", "j'ai apporté une autre solution mieux adaptée à l'attente de mon client", "j'ai réalisé un acte de bonne intention", "j'ai été utile au collectif", etc. Sur ce RSI, nous pouvons aussi donner de la valeur en apportant des informations de marchés.

7. Avoir sa "to do list"

Les six principes ci-dessus sont du bon sens, j'enfonce des portent ouvertes ! Mais le faisons-nous vraiment ? Remettons nous en cause notre management ? Pas souvent car notre quotidien, nos urgences, notre agenda... nous positionnent souvent dans la gestion de l'urgence et du quotidien, même avec la meilleure volonté du monde et les meilleures valeurs possible.

Le dernier point consiste donc à créer sa "To Do List", avec les éléments managériaux que l'on souhaite mettre en oeuvre. Car nous ne sommes que des êtres humains, tout comme nos collaborateurs, avec nos qualités et nos axes de progrès. Je m'efforce de mettre en oeuvre la mienne le plus souvent et le plus régulièrement possible. Nous avons aussi le droit à l'erreur...

Pour conclure, aujourd'hui, j'ai la chance d'avoir une équipe où tout le monde est engagé dans sa mission, engagé les uns pour les autres. Mais le travail n'est pas abouti. Il nécessite une vigilance constante et doit être alimenté pour maintenir cette belle flamme de l'engagement. Ma fierté est d'avoir cette belle équipe qui a su se construire malgré des débuts compliqués et complexes ! Nous avons souffert, grandi et progressé ensemble. Notre fil rouge : "être une belle équipe" !