La recette de Nestor pour atteindre la rentabilité

Quel est le business model de Nestor ?

Sixte de Vauplane : Nous disposons d'un modèle économique particulier. La restauration a connu plusieurs vagues d'innovations successives. La première fut les marketplaces avec Allo Resto qui met en relation des restaurants, ayant leurs propres livreurs, et des clients.

Ensuite, dès 2012, il y a eu les plateformes de livraison de repas comme Deliveroo, Foodora ou Uber Eat. Ici, la mise en relation se fait entre des coursiers indépendants, des restaurants et des clients.

Nestor, c'est différent. Nous sommes avant tout un restaurant. Nous assumons à la fois la production et la livraison d'un menu unique, tout en maîtrisant la chaîne de valeur. Cela permet d'optimiser les coûts de production et de diminuer les gâchis. Une vraie problématique quand on travaille avec des produits frais. Par ailleurs, cela nous permet de mieux anticiper les ventes, donc de fortement diminuer les taux de pertes.

Nous avons aussi concentré uniquement nos efforts sur l'heure du déjeuner et sur les quartiers d'affaires. Nous ne sommes pas présents sur l'intégralité des arrondissements parisiens et c'est une volonté. Nous ne visons que ceux avec une grosse densité de bureaux. Cela comprime les coûts de livraison qui sont trois fois plus faible que chez les autres acteurs.

Nous sommes aussi en capacité de proposer une livraison plus rapide que les plateformes traditionnelles, avec un temps moyen de 13 minutes. Aujourd'hui, nous desservons plus de 3000 repas par jour pour un panier moyen de 15 euros.

Avez-vous rencontré des difficultés ?

Oui, dans la gestion de notre croissance, que ce soit d'un point de vue opérationnel ou financier. Nous avons lancé Nestor en avril 2015. Au départ, nous cuisinions nous-mêmes chez nos parents, avec une livraison par nos propres moyens. Nous avons ouvert notre première cuisine en juin 2015 : nous sommes passés de zéro à 100 repas par jour en l'espace de six mois ! Et ce, avec des taux de croissance de 10% par semaine.

Le risque est d'être focalisé sur sa croissance sans observer sa rentabilité. Nous nous sommes rendus compte à l'automne 2016 que nous allions droit dans le mur. Nous connaissions en effet une très forte croissance mais nous n'étions pas rentables, avec un cashburn non maîtrisé de plusieurs centaines de milliers d'euros par mois.

À ce moment-là nous étions dos au mur car nous avions épuisé en quatre mois notre première levée de fonds de 900 000 euros, réalisée en avril 2016. Nous avons alors fait le choix de nous développer sur fonds propres, contrairement aux autres acteurs du marché. Nous nous sommes focalisés sur notre concept et sur la manière d'arriver très rapidement à la rentabilité. Ce que nous avons réussi à faire en 2017, en assumant notre stratégie d'hyperconcentration dans l'offre, dans l'espace et dans le temps et en évitant les pertes sèches, de l'ordre de 25 %, en rationalisant le choix de nos fournisseurs.

Pour y parvenir, nous avons aussi développé en interne plusieurs outils : un premier algorithme pour la livraison des menus afin d'effectuer de l'optimisation des trajets par prédiction. Le but : diminuer les coûts de livraison pour qu'ils soient sous la barre des deux euros. Nous avons aussi déployé un autre algorithme pour mieux anticiper nos ventes, ce qui nous ont permis de passer à seulement 4% de pertes de matière première.

Quels sont vos prochains objectifs ?

Notre souhait est de consolider toute la zone Ile-de-France en passant de trois à six cuisines dans cette région en 2018. A terme, nous voulons attaquer les derniers quartiers d'affaires parisiens et, enfin, tester le concept à l'étranger, notamment dans les grandes métropoles européennes. L'objectif à long terme est de devenir le leader de la restauration livrée au bureau. Après, nous ne sommes pas une plateforme et nous n'avons pas d'ambition monopolistique. D'ailleurs, je ne pense pas que ce soit possible sur ce marché.