Les 5 règles d'or pour transformer sa PME à une ETI

La formule magique ? « Viser la lune et toujours le poing levé, comme le chante la philosophe Amel Bent », rigole Guillaume Richard, le boss d'O2. « Voir grand, tout de suite », renchérit Jean-Baptiste Rudelle, le golden patron de Criteo. « Il faut vouloir être numéro 1. Car commencer en se disant qu'on sera champion de sa rue, ça ne sert à rien », ajoute David Amsellem, le créateur de la conciergerie d'entreprises John Paul.

On l'aura compris, pour transformer une PME en ETI (entreprise de taille intermédiaire), il faut avant tout en avoir... l'ambition. Et se donner des moyens. Mais la volonté n'y suffit pas, encore faut-il adopter les bonnes stratégies pour qui éviter crise de croissance et accidents industriels. Et pour les décrypter, nous sommes allés aux meilleures sources, en demandant à dix dirigeants en pleine ascension de nous livrer les clés de leur succès.

1. Construire une marque

C'est LE point commun à toutes les sociétés qui sont parvenues à changer d'échelle. Logique, puisque disposer d'une marque forte, à la fois connue et respectée, est la condition sine qua non pour s'imposer sur son marché naturel, avant d'en conquérir de nouveaux. Une règle d'or valable autant en B2C qu'en B2B, mais le moyen d'y parvenir varie évidemment selon les cas.

Commencer en se disant qu'on sera champion de sa rue, ça ne sert à rien"

Sarenza.com, site d'e-commerce spécialisé dans les chaussures, bénéficie déjà d'une notoriété de 80 % auprès des consommateurs français et belges. Pour atteindre ses ambitieux objectifs - tripler son chiffre d'affaires d'ici à cinq ans - la société va consacrer l'essentiel des 73 M€ de sa dernière levée de fonds au financement d'une campagne de communication à travers toute l'Europe. Publicités télé et presse écrite, affichage, marketing digital... Tout sera fait pour que, du Portugal à la Pologne, on ne puisse plus acheter des chaussures en ligne sans penser à Sarenza. L'autre solution est... de faire preuve d'imagination.

En moins de sept ans, Certinergy s'est imposé comme le leader européen du conseil opérationnel en économies d'énergie sans véritable plan com' mais en s'appuyant sur les solides réseaux de deux partenaires : l'Association des entreprises de produits alimentaires élaborés lui a permis d'accéder à 250 sociétés agroalimentaires et l'enseigne Point P a servi de porte d'entrée vers les professionnels du bâtiment. « Quand on est une toute jeune entreprise ou une PME, il n'est pas facile de gagner la confiance de grands clients ou de collectivités territoriales, surtout avec une offre innovante ou de rupture, souligne Frédéric Utzmann, 35 ans, le président de Certinergy. Par notre accord de distribution, nous bénéficions du lien privilégié qui unit Point P à ses clients, et pouvons donc crédibiliser et accélérer le déploiement commercial de notre marque. »

2. Miser sur l'export

Le marché français est trop petit et le monde tellement vaste... En clair, il est difficile de devenir une ETI sans stratégie à l'international. Exporter et / ou s'implanter directement à l'étranger est même une nécessité absolue pour les sociétés de production.

C'est toute l'histoire de Septodont, champion français basé dans le Val-de-Marne (94). Créé en 1932, ce spécialiste des produits dentaires professionnels était encore une PME lorsqu'il décide, dans les années soixante, de conquérir le marché européen... pour commencer. Avec ses 1 300 salariés, Septodont est aujourd'hui le leader mondial du "pain control", et une anesthésie sur deux est réalisée avec l'un de ses produits. « Mon père avait compris que le marché se mondialisait et qu'il n'était plus possible de rester franco-français, confie Olivier Schiller, son président. En 2000, nous étions déjà une assez grosse entreprise mais nous avons pris un vrai risque en rachetant une structure américaine, située dans le Colorado. C'est ce qui nous a permis d'être rapidement leader aux États-Unis, et de très loin. » Septodont possède également des sites de production au Canada et en Inde et poursuit son internationalisation. Le groupe vient tout juste de s'implanter au Brésil, « où il est impossible de se développer sans être présent sur place ». Et son président s'intéresse désormais de très près au marché chinois, où les dépenses de santé de la classe moyenne explosent.

Mais, tient-il à préciser, se développer à l'étranger ne revient pas, pour autant, à délocaliser. La moitié de ses salariés se trouve en France et le groupe vient d'investir 25 M€ dans la construction d'une nouvelle unité de production à Saint-Maur-des-Fossés (94).

3. Chercher l'innovation

Tous les dirigeants d'ETI en ont la conviction : une entreprise qui n'innove pas met sa croissance, et même parfois sa pérennité, en danger. Et l'innovation passe par d'importants investissements dans la recherche et développement.

Criteo, géant français du reciblage publicitaire sur Internet, a connu en 2014 une croissance phénoménale de 70 % grâce à un algorithme qui lui a donné un avantage compétitif décisif. Mais loin de s'en contenter, l'entreprise continue aujourd'hui de consacrer à la R & D entre 5 et 10 % de son chiffre d'affaires brut. « Nous disposons d'une technologie qui est très en avance sur celle de nos concurrents américains, explique Jean-Baptiste Rudelle, le président. Cela serait suffisant pour grossir vertueusement. Mais pour générer de l'hypercroissance, il faut absolument mener une politique d'innovation technologique permanente. »

Et le conseil est valable pour tous les secteurs... même dans les services. John Paul a consacré ces dernières années jusqu'à 20 % de son chiffre d'affaires à la R & D pour améliorer ses outils numériques. Et O2, leader français des services à domicile qui intervient chaque semaine dans 40 000 foyers, n'a cessé d'innover, en ajoutant par exemple l'accompagnement de personnes âgées et de personnes handicapées à ses offres traditionnelles de garde d'enfant et de ménage.

4. Ne rien s'interdire pour financer sa croissance

Investir pour grandir, c'est le b.a.-ba de l'entrepreneuriat. Mais il faut évidemment en avoir les moyens... ou se les donner. « L'autofinancement est le modèle dominant chez les PME qui sont devenues des entreprises de taille intermédiaire. L'autofinancement repose sur l'emprunt, avec toute la palette que l'on connaît, avance Alexandre Montay, délégué général du syndicat ASMEP-ETI. PME et ETI ont un actionnariat principalement familial ou composé d'associés et elles n'ouvrent pas volontiers leur capital car elles ont l'impression de perdre la maîtrise de leur destin. C'est un modèle qui a fait ses preuves mais à mon sens, il ne faut rien s'interdire par principe, ni le LBO, ni la levée de fonds, ni même l'entrée en bourse. Le financement doit dépendre de la stratégie de conquête, et non l'inverse. »

"L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ"

C'est ainsi que la société montpelliéraine AwoX, le spécialiste mondialement reconnu des applications et technologies de connexion, a fait le choix d'être cotée en bourse, sur Euronext à Paris. Créée en 2003, la société ne compte encore que 88?salariés... Mais après avoir travaillé pendant des années en marque blanche, elle mise aujourd'hui sur sa marque propre, et en particulier sur ses ampoules connectées.

« Jusque-là, notre développement avait surtout été financé par du capital-risque, explique Alain Molinié, cofondateur et président d'AwoX. Il fallait donc impérativement offrir une porte de sortie aux investisseurs. L'entrée en bourse leur permet de vendre à la cotation mais, en levant 25?millions d'euros à l'introduction, elle nous a aussi donné les moyens de nos ambitions ».

AwoX a ainsi racheté il y a quelques mois Cabasse, champion brestois de la hi-fi haut de gamme, et va fortement promouvoir ses propres produits. Avec pour objectif de devenir rien de moins qu'une « marque mondiale positionnée sur la maison intelligente ».

5. Désirer une croissance externe

Qui va piano, va sano. C'est bien souvent le credo des dirigeants de PME, qui préfèrent une rassurante croissance organique à l'aventure financière que représente le rachat d'un sous-traitant, d'un concurrent ou encore d'une société complémentaire. Pourtant, s'il existe bien sûr des contre-exemples, nombre d'entreprises de taille intermédiaire n'ont pu atteindre ce statut qu'en passant par cette fameuse case de la "croissance externe".

Sam outillage, spécialiste stéphanois de l'outillage à main professionnel qui ronronnait jusqu'au début des années 2010, est ainsi devenu une ETI en à peine quatre ans. La clé de cette réussite est une politique d'acquisitions ciblées, quatre en tout, qui lui a permis de reprendre pied dans l'industrie automobile et de relocaliser en France sa production de meubles de rangement. « Nous étions une grosse PME et nous avons maintenant l'ambition de construire un véritable groupe », résume d'une formule Frédéric Champavere, son p-dg.

Gérard Leseur, pour sa part, a su transformer sa modeste entreprise de maintenance en une holding regroupant 12?sociétés qui couvrent désormais la totalité du secteur de la gestion des énergies : chauffage, climatisation, groupes électro­gènes,?etc. Quant à Altergis, société basée à Marseille, compte aujourd'hui 400 salariés et intervient non seulement sur l'ensemble du territoire français mais aussi jusqu'en Afrique ou au Moyen-Orient. « J'ai commencé avec très peu d'argent un peu avant 2000, raconte Gérard Leseur, son président. Les banques m'ont suivi sur les premières acquisitions et j'ai ensuite eu l'appui d'un fonds d'investissement. L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ. Les opportunités d'intégration des différents métiers sont apparues parce que la route était éclairée. »

4 - Ne rien s'interdire pour financer sa croissance

Investir pour grandir, c'est le b.a.-ba de l'entrepreneuriat. Mais il faut évidemment en avoir les moyens... ou se les donner. « L'autofinancement est le modèle dominant chez les PME qui sont devenues des entreprises de taille intermédiaire. L'autofinancement repose sur l'emprunt, avec toute la palette que l'on connaît, avance Alexandre Montay, délégué général du syndicat ASMEP-ETI. PME et ETI ont un actionnariat principalement familial ou composé d'associés et elles n'ouvrent pas volontiers leur capital car elles ont l'impression de perdre la maîtrise de leur destin. C'est un modèle qui a fait ses preuves mais à mon sens, il ne faut rien s'interdire par principe, ni le LBO, ni la levée de fonds, ni même l'entrée en bourse. Le financement doit dépendre de la stratégie de conquête, et non l'inverse. »

"L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ"

C'est ainsi que la société montpelliéraine AwoX, le spécialiste mondialement reconnu des applications et technologies de connexion, a fait le choix d'être cotée en bourse, sur Euronext à Paris. Créée en 2003, la société ne compte encore que 88?salariés... Mais après avoir travaillé pendant des années en marque blanche, elle mise aujourd'hui sur sa marque propre, et en particulier sur ses ampoules connectées.

« Jusque-là, notre développement avait surtout été financé par du capital-risque, explique Alain Molinié, cofondateur et président d'AwoX. Il fallait donc impérativement offrir une porte de sortie aux investisseurs. L'entrée en bourse leur permet de vendre à la cotation mais, en levant 25?millions d'euros à l'introduction, elle nous a aussi donné les moyens de nos ambitions ».

AwoX a ainsi racheté il y a quelques mois Cabasse, champion brestois de la hi-fi haut de gamme, et va fortement promouvoir ses propres produits. Avec pour objectif de devenir rien de moins qu'une « marque mondiale positionnée sur la maison intelligente ».

5 - Désirer une croissance externe

Qui va piano, va sano. C'est bien souvent le credo des dirigeants de PME, qui préfèrent une rassurante croissance organique à l'aventure financière que représente le rachat d'un sous-traitant, d'un concurrent ou encore d'une société complémentaire. Pourtant, s'il existe bien sûr des contre-exemples, nombre d'entreprises de taille intermédiaire n'ont pu atteindre ce statut qu'en passant par cette fameuse case de la "croissance externe".

Sam outillage, spécialiste stéphanois de l'outillage à main professionnel qui ronronnait jusqu'au début des années 2010, est ainsi devenu une ETI en à peine quatre ans. La clé de cette réussite est une politique d'acquisitions ciblées, quatre en tout, qui lui a permis de reprendre pied dans l'industrie automobile et de relocaliser en France sa production de meubles de rangement. « Nous étions une grosse PME et nous avons maintenant l'ambition de construire un véritable groupe », résume d'une formule Frédéric Champavere, son p-dg.

Gérard Leseur, pour sa part, a su transformer sa modeste entreprise de maintenance en une holding regroupant 12?sociétés qui couvrent désormais la totalité du secteur de la gestion des énergies : chauffage, climatisation, groupes électro­gènes,?etc. Quant à Altergis, société basée à Marseille, compte aujourd'hui 400 salariés et intervient non seulement sur l'ensemble du territoire français mais aussi jusqu'en Afrique ou au Moyen-Orient. « J'ai commencé avec très peu d'argent un peu avant 2000, raconte Gérard Leseur, son président. Les banques m'ont suivi sur les premières acquisitions et j'ai ensuite eu l'appui d'un fonds d'investissement. L'essentiel, je crois, était de savoir ce que je voulais faire dès le départ. Les opportunités d'intégration des différents métiers sont apparues parce que la route était éclairée. »