IV/ Choisir son circuit de vente

Le choix d'un réseau de distribution détermine le mode d'accès au marché auquel on souhaite s'adresser Ce choix dépend de plusieurs facteurs : il doit correspondre au positionnement du produit, tenir compte de la cible adressée, créer une différenciation vis-à-vis de la concurrence et, au besoin, évoluer en fonction des avancées technologiques et des changements de circuits de distribution. C'est-à-dire, passer par Internet, par exemple, si le marché s'y met. Un circuit de distribution peut être direct (du producteur au client sans intermédiaire), court (du producteur au client via un distributeur) ou long (via un grossiste et un distributeur). La situation diffère selon que l'on vend des produits ou services en B to B (business to business), c'est-à-dire aux professionnels, ou en B to C (business to consumer), c'est-à-dire aux particuliers.

A - A chaque client son circuit

dédiée aux professionnels possède un intérêt stratégique, soit parce qu'il s'agit de matières premières entrant dans la chaîne de production, soit parce qu'elle participe à la bonne marche de l'entreprise (équipements divers, prestations intellectuelles, etc.). Dans tous les cas, l'efficacité de l'entreprise cliente est en jeu. C'est pourquoi les dirigeants surveillent attentivement leurs achats. De plus, le client en entreprise peut avoir différents visages : dirigeant, directeur financier, directeur technique, etc. Plus les montants sont élevés, plus le produit est technique, plus le vendeur s'expose à un « pool » de décideurs. De ce fait, le canal de vente le plus courant en B to B reste la vente directe. Le producteur dispose soit de représentants, soit d'une force de vente intégrée. Les premiers offrent l'avantage d'être les professionnels de leur secteur. Ils permettent donc des ventes rapides. En revanche, une force de vente intégrée à une culture «maison» peut évoluer avec l'entreprise et assumer d'autres tâches que la vente et la prospection : participation à la création d'un argumentaire, à la conception de produits, etc. Face à une clientèle d'entreprises, il peut être nécessaire de constituer des binômes de vendeurs (l'un à prof i technique, l'autre à profil commercial). Le manager doit alors doser intelligemment le rôle de chacun, ne pas favoriser l'un par rapport à l'autre et développer l'esprit d'équipe et la cohérence du discours. De même, il sera parfois utile de former des commerciaux «grands comptes» ou «export», selon l'activité. En B to C, un canal de vente se choisit selon plusieurs critères. Limage du produit et son positionnement, la cible visée, le prix du produit : le canal de distribution doit être cohérent avec chacun de ces éléments. La vente directe est possible par certains biais (magasins d'usine, vente à domicile, foires et salons, etc.) mais pour toucher un maximum de consommateurs, il faut recourir aux circuits courts ou longs. Le premier consiste à faire référencer son produit dans une enseigne. Plus celle-ci est grande (nationale, organisée en centrales d'achats), plus les exigences vis-à-vis du fournisseur sont importantes. Capacité de production, réactivité : il faut être solide pour travailler avec la grande distribution, qui ne souffre aucun vide dans ses rayons. Une PME peut, par ailleurs, se faire référencer par l'adhérent d'un groupement national (E. Leclerc, etc.), qui dispose d'une liberté de manoeuvre. Le côté «local» plaît aux clients, et il est possible de faire des «coups» lors de certaines opérations («semaine italienne» , «semaine du goût» , etc.). La logique des hypers vaut pour les enseignes succursalistes, organisées en centrales.

B - Travailler en multicanal

Autre solution : la franchise. Elle consiste à vendre soit aux centrales, soit aux franchisés eux-mêmes. En effet, les commerçants indépendants disposent parfois d'une liberté de référencement. Certains producteurs ouvrent leur propre réseau. A l'origine, on trouve un homme ayant eu une idée originale, qui a développé un concept et l'a vendu à des entrepreneurs, constituant ainsi un réseau. La franchise est aujourd'hui strictement encadrée : la loi Doubin protège les adhérents, en imposant notamment transparence et formation au franchisé. Il existe cependant nombre de «success stories» en franchise (Brioche Dorée, Geneviève Lethu, etc.) Internet, enfin, ne cesse de se développer. Quelque 22 millions de Français achètent sur le Web, selon la Fédération des entreprises de vente à distance (Fevad) Cette dernière relève une progression des ventes B to C sur la Toile de 29 % en 2008, pour atteindre un chiffre d'affaires de 20 milliards d'euros. Ouverts 24 h/24, pratiques, exhaustifs, les sites marchands présentent de nombreux avantages pour leurs clients. Côté fournisseur, ils permettent avant tout d'écouler des surstocks et d'acquérir de la notoriété. Les sites d'e-commerce travaillent d'ailleurs régulièrement avec les PME. Le risque ? Court-circuiter ses revendeurs traditionnels, qui pourraient ne pas apprécier d'être concurrencés par leur propre fournisseur. Une solution consiste donc à proposer une offre différenciée selon chaque canal, avec une marque et un positionnement spécifiques.

C - Envisager l'export

Un bon produit, un bon positionnement face à la cible, un bon prix : toutes ces conditions réunies et éprouvées sur le territoire national permettent de se lancer à l'export. Mais attention : avant toute démarche, le dirigeant doit s'informer en profondeur sur son marché-cible. Il convient d'analyser le potentiel de clients, le taux de pénétration du produit, le tissu concurrentiel, les réseaux de distribution existants, etc.

Les missions économiques françaises à l'étranger, les associations professionnelles sectorielles, les structures d'aide à l'export publiques ou privées sont des aides précieuses. De même que la fréquentation de salons professionnels à l'étranger, qui permettent de rencontrer des agents importateurs ou des confrères déjà lancés dans l'aventure. Par ailleurs, une première expérience de vente à l'étranger par Internet permet de valider l'intérêt d'un pays pour la marchandise. Chronologiquement, la vente à l'export passe généralement par le recours à un agent, lors d'une première approche, puis, si le volume de vente s'y prête, on peut décider de monter une filiale, c'est-à-dire une structure interne et autonome, ancrée dans le pays.

TEMOIGNAGE
Jérôme Tricault, président de Parfum des Oliviers

«Monter un réseau est une question d'intérêts partagés »
Lorsqu'il commence à vendre ses huiles, moutardes et autres condiments naturels fin 2007, Jérôme Tricault affronte un marché saturé par les grands groupes alimentaires. Positionné haut de gamme, il cible d'emblée une distribution sélective, type épiceries fines et cavistes, par le biais de commerciaux indépendants. Il a confié la partie commerciale à deux agents commerciaux et quatre VRP, qu'il rémunère respectivement à 1 5 et 1 0 % des ventes. «Avec mon offre, je complète les cartes de ces représentants qui proposent surtout du sucré. Je leur ouvre les portes de nouvelles boutiques, tandis qu'ils me font profiter de leur carnet d'adresses. » Jérôme Tricault effectue des tournées avec ses VRP afin de les former et il est en contact quasi quotidiennement avec son réseau. Parfum des Oliviers effectue aujourd'hui 55 % de ses ventes en France, chez des détaillants indépendants, 5 % sur son site web, et 45 % à l'export, dans 1 9 pays.

PARFUM DES OLIVIERS >> REPERES

Activité : Fabrication de condiments naturels haut de gamme
Ville : Reims (Marne)
Forme juridique : SAS
Dirigeant : Jérôme Tricault, 38 ans
Année de reprise : 2006
Effectif : 10 salariés
CA 2008 : 370000 Euros