II/ Piloter son équipe de vente

Pour vendre et assurer la pérennité de son entreprise, nul ne peut se passer de commerciaux. Bras armés de la politique de vente, ils cultivent le goût de la réussite et le sens du contact. Mais constituer une équipe performante et motivée n'est pas chose aisée, d'autant que la fonction marketing séduit de plus en plus les jeunes diplômés, et se pose en rivale.

A - Analyser ses besoins

Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d'abord de s'interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d'un VRP d'un agent commercial ou encore de vendeurs intégrés ? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s'implanter à l'étranger sont la cible favorite des VRP et des agents Car ces derniers sont des spécialistes de la vente axés sur un domaine d'activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients. Le VRP est un salarié. Il peut être exclusif ou multicarte, c'est-à-dire représenter plusieurs sociétés. Son statut lui garantit une rémunération minimum trimestrielle (pour les VRP exclusifs), le dispense de la réglementation sur la durée légale du travail et lui accorde des indemnités spécifiques en cas de rupture du contrat. En résumé, le VRP bénéficie d'une grande liberté de travail, mais il est limité dans ses fonctions (prospection et vente). L'agent commercial, lui, est un travailleur indépendant, rémunéré en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère. En d'autres termes, il ne vous coûte rien s'il ne vous rapporte rien Enfin, le commercial «maison», recruté et formé par 'entreprise, partage votre culture. Il peut progresser, prendre des responsabilités, s'impliquer dans diverses missions, au-delà de la vente pure et dure (création d'argumentaires, etc.)

Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent s'accompagner de la cooptation. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s'ils aident à l'embauche l'une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

TEMOIGNAGE
Pierre-Yves Minarro, directeur général d'Opti-Time

« La rémunération doit motiver et le management rassurer »
Editeur de logiciels de planification des interventions techniques et des tournées, Opti-Time possède une équipe de neuf commerciaux. Soumis à des objectifs strictement individuels, ces derniers bénéficient d'une rémunération variable modulable «Les commerciaux perçoivent 2, 4 ou 6% de commission, en fonction des tranches de chiffre d'affaires réalisé», précise Pierre-Yves Minarro. Un système qui leur permet de se dépasser, d'autant qu'ils bénéficient d'un soutien étroit de leur hiérarchie. «Je suis le travail de chacun, je connais leurs portefeuilles et les incite à accorder la même attention à chacun des dossiers, qu'il s 'agisse d'un «petit" client ou d'un marché de plusieurs dizaines de milliers d'euros. » Une fois par trimestre, l'équipe se réunit en séminaire avec le service marketing, pour échanger sur l'offre, mais également pour parler des besoins ou des pistes d'amélioration. Le séminaire se termine par une soirée festive. Grâce à ce pilotage «de proximité», Opti-Time enregistre une croissance de 25 % par trimestre.

OPTI-TIME - REPERES
Activité : Edition de logiciels de planification
Ville : Nanterre (Hauts-de-Seine)
Forme juridique : SA
Dirigeants : Benoît Quévy, 46 ans et PIerre-Yves Minarro, 47 ans
Année de création : 2008
Effectifs : 40 Salariés
CA 2008 : 4 MEuros

B - Mixer rémunération et motivation

Côté profils, un bon équilibre entre vendeurs juniors et seniors permet d'apporter de l'émulation. Les premiers se nourrissent de l'expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les «coaches» Attention : contrairement à une idée longtemps en vogue, un bon commercial n'est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s'il s'épanouit dans sa fonction. Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n'est pas le seul Il est d'usage de payer les commerciaux au fixe et au variable, celui-ci étant calculé sur des critères quantitatifs comme le chiffre d'affaires et la marge. Le pourcentage de variable accordé correspond aux usages du secteur, mais aussi à la difficulté de vendre. Lorsque le produit est facilement commercialisé, ou qu'il est le fruit d'un travail collectif (par exemple d'une équipe projet), le pourcentage du variable est faible. Lorsque la vente se fait «à la force du poignet» , il est plus élevé. Dans tous les cas, la rémunération doit cadrer avec la stratégie commerciale : en phase de conquête clients, elle sera incitative et donnera aux vendeurs les moyens de prospecter (véhicule, fichiers, etc.). Dans le contexte de crise actuel, il faut redoubler de vigilance et trouver un équilibre harmonieux entre fixe et variable. Un variable trop élevé en période de récession économique risque en effet d'apporter de l'insécurité au collaborateur. L'idéal est de pouvoir moduler le rapport fixe-variable trimestriellement, voire mensuellement sur un marché très tendu. Ce qui est impossible pour les salaires, du fait que la loi ne permet pas de les baisser.

Pour redonner ponctuellement du «peps» à la force de vente, de nombreuses sociétés organisent des challenges. Ces opérations peuvent animer une période creuse, booster l'atteinte d'un objectif ou accompagner un lancement de produits. La mécanique d'un challenge doit être simple, équitable (donner sa chance à la jeune recrue comme au vendeur senior) et incitative. Pour ce faire, rien ne vaut un mini sondage afin de choisir des récompenses qui font rêver les collaborateurs.

C - Assurer un suivi régulier

De nombreux outils permettent au manager commercial de piloter plus efficacement son équipe. La formation, tout d'abord, intervient à chaque stade de la carrière d'un vendeur. En période d'intégration, elle délivre le «paquetage» de connaissances de base 'entreprise et son offre. La tendance est à l'organisation de parcours, où la théorie alterne avec la pratique terrain, sous l'oeil d'un «tuteur» , un commercial plus expérimenté. Les parcours se déroulent en plusieurs sessions de quelques jours, espacées de semaines sur le «terrain» . Les vendeurs seniors doivent, eux, remettre à jour leurs pratiques commerciales et, comme tous les autres, bénéficier d'une formation pour le lancement de chaque nouveau produit. Grâce au droit individuel à la formation (Dif), depuis 2004, chaque salarié bénéficie de 20 heures annuelles de formation, cumulables d'année en année.

Pour suivre, au jour le jour, les performances de 'équipe, le directeur commercial doit s'appuyer sur des tableaux de bord de deux types. Le premier synthétise les indicateurs de production : nombre de ventes, pour tel chiffre d'affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix, etc. Le second tableau de bord recense 'activité : nombre de contacts argumentés opérés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours, projets signés, etc. Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.

Enfin, le pilotage «humain» d'une force de vente n'est pas négligeable. Sensibles au soutien de leur hiérarchie, les vendeurs ont besoin de se sentir accompagnés et apprécient une écoute «éclairée» de leur management. Outre les réunions d'équipe faisant le point sur l'activité et les objectifs, il faut veiller à suivre chaque vendeur individuellement. S'intéresser au déroulement de son activité, à ses difficultés, etc. Ceci pour pouvoir le recadrer (en tête-à-tête) lorsque ses résultats sont à la baisse, sans attendre l'entretien annuel d'évaluation, mais aussi pour prendre le temps de le féliciter. Dans le contexte actuel de crise, la tentation est grande d'accentuer le contrôle des performances des commerciaux. Attention cependant à ne pas verser dans le «flicage», qui serait mal perçu, mais au contraire à réviser plus régulièrement les objectifs pour les rendre réalistes, quitte à les séquencer sur des périodes plus réduites.

AVIS D'EXPERT
Jean-Michel Prat, manager à la Cegos

« En période de crise, il faut rester optimiste et le montrer ! »
Plus fragiles que les grands groupes, les PME doivent, pour traverser la crise, adopter une attitude positive. «Un patron de PME ne doit surtout pas céder à la panique lorsqu'il perd des clients ou affronte des revers, car la panique est contagieuse et contre-productive», explique Jean-Michel Prat. L'idéal est de profiter des difficultés pour se livrer à une analyse, partagée par l'ensemble de l'équipe commerciale : quelles leçons tirer de telle ou telle mauvaise expérience, comment améliorer l'approche clients, les produits, le service ? Tout cela en se recentrant sur ses fondamentaux : ce qui a fait le succès de l'entreprise et sa différence. «Plus que jamais, il faut accentuer la communication au sein de l'équipe commerciale, en multipliant les échanges autour des bonnes pratiques et en valorisant les succès, aussi petits soient-ils. » En un mot, rester optimiste et le montrer !