III/ Bâtir son plan d'actions commerciales

Le plan d'actions commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l'entreprise. S'appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge de tel pourcentage, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit...), il décrit les moyens mis en oeuvre par le service commercial pour atteindre l'objectif Il est donc la «feuille de route» du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l'établit en fin d'année, juste après l'élaboration du budget prévisionnel de l'entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance...), moyens financiers (pour accorder des primes, communiquer...), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

A - S'approprier le Pac

Pour bâtir son Pac, le dirigeant ou le responsable commercial part de l'existant et recueille quantité d'informations auprès de ses collègues et de ses collaborateurs. Au service marketing, il fait préciser toutes les informations disponibles, nécessaires à la stratégie commerciale : profil des clients, localisation, habitudes de consommation, etc. Au service financier, il réclame les données comptables sur les pratiques du porte feuille : qui sont les bons ou les mauvais payeurs, ceux qui achètent le plus... La production peut, quant à elle, renseigner le responsable commercial sur les modalités de fabrication des nouveaux produits (délais, logistique, séries limitées, etc.). Enfin, le service commercial lui-même est une mine d'informations s'il utilise un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Volumes de vente, marges, comptes-clés, clients moyens, «petits clients» , politique tarifaire sont à rapprocher des pratiques de la force de vente : comment cette dernière est répartie (géographiquement, par typologie de clients), comment elle travaille, afin de vérifier sa pertinence...

Le responsable commercial doit faire du Pac un outil de management. C'est pourquoi il doit impliquer toute 'équipe dans son élaboration. Concrètement, cela consiste à demander aux collaborateurs et à la hiérarchie intermédiaire (chefs des ventes) de réfléchir à leurs résultats de l'an passé et à la manière de les améliorer. Un vendeur terrain devra donc examiner son secteur, son potentiel, analyser ses tâches et proposer des pistes d'amélioration, par exemple en se focalisant sur tels nouveaux clients qui présentent des projets de développement, ou en organisant mieux son suivi des dossiers. Ainsi impliquée dans la genèse du plan d'actions commerciales, la force de vente pourra se l'approprier et donc mieux le mettre en oeuvre. Le chef des ventes fera de même avec les informations de ses vendeurs et consolidera son propre plan régional. Fort de toutes les informations et suggestions recueillies, le directeur commercial s'attellera ensuite à la rédaction du plan d'actions commerciales global, auquel il contribuera par son analyse, sa vision stratégique et sa créativité.

TEMOIGNAGE
Jean-Tony Leac, président de Sopeg

« Nous avons mis en place trois plans d'actions commerciales »
Concepteur, développeur et distributeur exclusif des cadres photo numériques Telefunken en France et de produits électroniques sous les marques Olympia et AEG, Sopeg évolue dans un milieu très concurrencé. «Nos commerciaux négocient avec les centrales d'achats de grandes enseignes, comme la Fnac ou Darty. En outre, le marché évolue sans cesse», explique Jean-Tony Leac. Pour y voir clair, Sopeg élabore trois plans d'actions commerciales : un premier, annuel, définit la stratégie globale de l'entreprise et son corollaire commercial. Un second, trimestriel, se rapporte directement à l'équipe commerciale et à son action. Enfin, un troisième plan, plus fin, tient compte des performances individuelles, des aléas de stock marchandise ou des événements imprévus du marché. Pour plus de réactivité, il est revu mensuellement. «Nous alimentons nos plans par une veille marché constante, par l'implication de tous les collaborateurs, y compris les assistantes commerciales. » Sopeg détient ainsi le leadership des cadres photo numériques en France depuis trois ans et son chiffre d'affaires est passé de 13 à 32 millions d'euros dans cet intervalle.


Activité : Conception distribution d'équipements électroniques
Ville : Bièvres (Essonne)
Forme juridique : SAS
Dirigeant : Jean-Tony Leac, 51 ans
Année de reprise : 1997
Effectif : 25 salariés
CA 2008 : 32 MEuros

B - La composition du Pac

Un Pac se divise en trois chapitres : constat, développement et planification des actions. La première phase consiste à dresser un état des lieux de l'existant qu'est-ce que je vends, à qui, par quels moyens, avec quels résultats ? A ce stade, vous vous nourrissez des données récoltées aux quatre coins de l'entreprise. Vous dressez, également, un mini bilan du Pac écoulé (s'il en existait un) : tel salon ou telle manifestation a permis d'accroître la pénétration de telle cible, la réorganisation de la force de vente a permis d'augmenter de tant la rentabilité, etc.

Le second volet du Pac livre les projets de développement : lancements de nouveaux produits afin d'accroître la part de marché, gisements de chiffre d'affaires auprès de telle clientèle à fort potentiel, nécessité d'attaquer tel segment de marché... Cette réflexion, à mi-chemin entre le marketing et la stratégie commerciale, se traduit en chiffres pour l'entreprise. Telle piste doit permettre de générer tel volume de ventes ou telle rentabilité.

Enfin, le troisième chapitre décortique le «comment». Il recense les actions prévues, mois par mois, afin de réaliser l'objectif La force de vente fait l'objet de toutes les attentions. Son travail est précisé par vendeur, par zone géographique ou par profil de client. Combien de visites sont nécessaires afin de conclure une vente pour tel produit, auprès de tel client ? De quel soutien disposeront les commerciaux chargés de prospecter tel nouveau marché (prospection téléphonique externalisée, par exemple) ? Qui devra suivre une formation ? Sur quel thème, et pendant combien de temps ? Attention : toutes les propositions d'actions doivent être chiffrées. Par exemple, si le lancement d'un produit nécessite le recours à une force de vente supplétive (commerciaux externalisés), il faut indiquer le coût de 'opération. De même pour un éventuel plan de formation. Les coûts doivent bien entendu respecter le budget du service. Le contexte économique actuel, difficile, donne l'occasion aux managers de détecter les meilleurs profils. Ceux qui réagissent à la crise en se montrant créatifs, actifs, s'opposent à ceux que la conjoncture démobilise. La période peut donc donner l'occasion de développer des compétences dans 'équipe commerciale. Le troisième chapitre du plan d'actions commerciales s'intéresse également aux actions de promotion des ventes : salons, marketing opérationnel (mailing, phoning, publicité sur les points de vente...), etc. Septembre représente un pic des ventes ? Le plan détaillera l'ensemble des initiatives nécessaires pour exploiter au mieux cette période faste. Si, en revanche, juillet est un mois creux, c'est peut-être l'occasion de focaliser les vendeurs sur des actions de prospection téléphonique ou de mise à jour du fichier.

Vis-à-vis de la hiérarchie, comme auprès des collaborateurs, le plan d'actions commerciales vaut engagement. Un commercial dont le secteur a été redécoupé pour plus d'efficacité est tenu de réaliser son objectif et de respecter le plan. Face à la direction générale, le responsable commercial s'engage également, à travers son Pac. Lequel reflète sa capacité à servir la politique de l'entreprise, sa créativité et ses compétences stratégiques.

AVIS D'EXPERT
Pierre-Jean Lasfargues, manager à la Cegos

«Crise économique oblige, il faut affiner les indicateurs du Pac »
Dans le contexte actuel, l'activité des PME requiert un «surpilotage», afin d'optimiser leur gestion. Ce qui se traduit, dans les plans d'actions commerciales (Pac), par l'introduction d'indicateurs plus nombreux et plus précis, qui permettent de détecter la moindre dérive et de la corriger. «Tout d'abord, les indicateurs de résultats doivent être multipliés et analysés afin que les managers aient une vision aussi claire que possible», explique Pierre-Jean Lasfargues. Marge par gamme, top 10 des meilleurs produits, vente des produits par région ou par secteur... Plus les indicateurs sont précis, plus le diagnostic de l'activité sera efficace. Même chose pour les indicateurs de terrain, qui concernent la force de vente, les distributeurs ou encore la concurrence : le manager doit être encore plus proche du terrain afin de s'assurer que les commerciaux effectuent le nombre de rendez-vous prévu par semaine, suivent la concurrence au plus près, etc. «Fort de toutes ces informations contrôlées très régulièrement, le manager peut réagir, en cas de problème, et mettre sur pied un "mini Pac" adapté», conclut l'expert.