I / Déterminer ses objectifs commerciaux

Toute stratégie d'entreprise, et a fortiori toute stratégie commerciale, se bâtit à partir d'objectifs. Véritables guides de la démarche commerciale, ces derniers permettent d'anticiper, de prendre des décisions, bref de gérer au mieux l'activité. La politique commerciale se fonde tout d'abord sur un objectif global d'entreprise, éventuellement inclus dans un plan pluriannuel. Parfois baptisés d'un nom ambitieux, comme «Leadership 2012» , ces plans synthétisent la volonté de l'entreprise et sont ensuite déclinés année par année, et parfois service par service. Par exemple, il peut s'agir de gagner 10 % de parts de marché ou deux points de marge à telle échéance, de conquérir un nouveau type de clients, ou encore de réaliser tant de chiffre d'affaires annuel en trois ans. Bien sûr, ces objectifs peuvent être cumulés Avec la crise, 2009 marque un coup d'arrêt aux plans trop ambitieux. Désormais, les PME fixent leurs objectifs à court terme : au mois, voire à la semaine pour les plus prudentes.

A - Fixer ses priorités

Directement impacté, le service commercial est le moteur de la croissance de l'entreprise. De la «feuille de route» stratégique établie par le dirigeant découle une politique commerciale elle-même soumise à des objectifs. Pour les déterminer, une phase préalable consiste à dresser un état des lieux : où sont mes points forts ? Où sont mes points faibles ? Comment puis-je y remédier ? En résumé, tout l'art du manager commercial consiste à identifier des leviers de croissance, et à les rendre prioritaires. Donc à fixer des objectifs en rapport avec ces leviers. Si, par exemple, le niveau de satisfaction client n'est pas à son maximum, l'entreprise peut se donner pour but de le rehausser, moyennant un plan d'action précis. On comprend alors que la satisfaction client est créatrice de valeur pour l'entreprise ; c'est donc un levier prioritaire. Au contraire, si la priorité concerne le portefeuille clients, l'état des jeux préalable devra s'attacher à analyser la composition de ce portefeuille avec le nombre de clients stratégiques, les clients actifs, les prospects, etc. Et définir des objectifs de chiffre d'affaires par client propre à apporter de la croissance. La conjoncture actuelle entraîne une recherche accrue de gains de productivité aussi, constate-t-on plus d'objectifs de moyens, portant par exemple sur le nombre de rendez-vous à fournir ou de déplacements à effectuer pour décrocher une commande.

B - Analyser son marché

La définition d'objectifs globaux doit, en outre, tenir compte de l'environnement. Dans le contexte de crise actuel, la flexibilité est le maître mot et les PME doivent s'adapter à leur marché et aux pratiques de la concurrence pour bâtir leurs objectifs. Les commerciaux avaient pour consigne de ne pas accorder plus de 10 % de remise aux clients ? Si le principal concurrent casse ses prix, mieux vaut revoir ses pratiques et ses objectifs plutôt que de risquer d'être hors-jeu Prenez également en compte la santé de vos partenaires : donneurs d'ordre, sous-traitants, pour évaluer vos objectifs. Des sources institutionnelles permettent de se tenir au courant des marchés : syndicats, associations, sans oublier les rapports d'activités et les études, parfois disponibles gratuitement sur le Web. La force de vente elle-même est une précieuse alliée pour faire remonter des informations, à condition de l'y inciter. L'idéal est de prévoir un reporting régulier de la part des commerciaux, sur leur secteur (mouvements de la concurrence, projets des clients, etc.), puis de partager toutes ces informations avec les différents acteurs de l'entreprise.

C - Traduire l'objectif collectif en objectifs individuels

Une fois l'objectif global de l'entreprise et son corollaire commercial définis, il faut se pencher sur les objectifs individuels. Lesquels, pour utiliser une terminologie en vogue chez les consultants, doivent être «SMART» («intelligents»), soit «spécifiques», «mesurables», «acceptés», «réalistes» et inscrits dans le «temps». Spécifiques, car adaptés à chaque collaborateur. Mesurables, c'est-à-dire quantifiables : tâchez d'exprimer les objectifs, même qualitatifs, en données chiffrées ou factuelles. Acceptés : l'objectif doit emporter l'adhésion du collaborateur. Pour cela, de nombreuses entreprises se concertent avec leurs commerciaux pour déterminer collectivement des objectifs, au lieu de les imposer. Car une stratégie coupée du terrain risque de se heurter à 'incompréhension, voire aux réticences des salariés. Un objectif doit par ailleurs être réaliste, c'est-à-dire adapté au secteur, au potentiel et au profil du collaborateur. Un junior bénéficie d'objectifs différents de son collègue plus aguerri, qui le feront progresser sans le décourager. Enfin, l'objectif doit s'inscrire dans le temps avec une échéance précise.

Généralement, les objectifs des commerciaux portent sur des indicateurs quantitatifs de résultats (chiffre d'affaires, volume de ventes, marge). Il est également possible - et recommandé - de fixer des objectifs qualitatifs : par exemple, atteindre tel taux de satisfaction clients ou de renouvellement de contrats. Actuellement, la relation client prend une ampleur particulière. Puisque la fidélisation coûte moins cher que la conquête, les commerciaux sont incités à suivre plus finement leur portefeuille. Les objectifs qualitatifs s'inscrivent généralement sur un plus long terme que les quantitatifs, souvent mensuels. Attention : l'atteinte des objectifs est un facteur-clé de la motivation. D'où l'importance de fixer des objectifs ambitieux mais néanmoins réalistes, s'inscrivant dans la démarche »SMART«. Ces objectifs peuvent être portés en partie individuellement (par chaque vendeur) et en partie collectivement (par 'équipe commerciale)

D - Contrôler les objectifs

De plus en plus d'entreprises fixent des objectifs collectifs, qui impactent toute l'équipe commerciale. Un système efficace consiste à attribuer à l'équipe un objectif global supérieur à la somme des objectifs individuels. Ainsi, chacun est invité à fournir un effort supplémentaire, au-delà de son objectif propre, pour faire gagner le groupe. Cette stratégie favorise l'esprit d'équipe, la solidarité et le partage des connaissances entre les vendeurs (voir encadré ci-dessus). Par ailleurs, il est utile d'assigner des objectifs aux collaborateurs non commerciaux, particulièrement ceux en contact avec la clientèle. Il peut s'agir du back-office, par exemple le service après-vente, récompensé en fonction de sa capacité à résoudre une panne ou à traiter une réclamation en un temps donné, tout cela afin d'élever la satisfaction client. De même, vous pouvez proposer des objectifs aux assistantes : tant de dossiers traités ou de relances téléphoniques faites dans un laps de temps donné, ou encore, un objectif lié à la qualification des prospects, lorsqu'elles possèdent une fibre commerciale et peuvent épauler les vendeurs. Enfin, souvenez-vous que les objectifs évoluent dans le temps La crise impose de réinventer la façon de suivre ses objectifs et les moyens accordés pour les atteindre. Une fois par trimestre, au moins, vous devrez les comparer à la stratégie de l'entreprise et à l'évolution de votre marché. Tout en restant vigilant et réactif à chaque changement de votre environnement.

TEMOIGNAGE
Alban Roy, directeur général de G et A Links

«Il faut combiner objectifs quantitatifs et qualitatifs »
L'agence G et A Links est divisée en quatre Business Units (BU) : études, publicité et Web, centre d'appels et enfin formation et animation. Elle emploie 20 commerciaux. «Chaque année, nous fixons un cap global pour l'entreprise, exprimé en marge brute, mais également en qualité. Notre impératif est d'être une agence originale, pertinente, et dont la profession parle», explique Alban Roy. En tout, un quart des objectifs est qualitatif. «Au niveau individuel, l'exigence qualitative se traduit par des critères de satisfaction clients, de créativité ou de bonne intégration dans l'équipe. » Sur le plan collectif, chaque BU poursuit un objectif trimestriel. «Là aussi, le qualitatif est important : si une campagne bénéficie d'un fort retentissement médiatique, toute la BU est récompensée. » Bilan pour l'entreprise : des commerciaux fidélisés et une croissance régulière. L'agence a ainsi doublé son activité en six ans.

G ET A LINKS >> REPERES

Activité : Agence de publicité
Villes : Nantes et Paris
Forme juridique : S.A
Dirigeants : Vincent Guillois, 61 ans, p-dg Alban Roy, 49 ans, dg
Effectif : 130 salariés
Année de création : 1983
CA 2008 : 13 MEuros