Michel-Édouard Leclerc: "Je fédère des entrepreneurs ayant des projets de société"

Quelles sont les qualités que vous recherchez chez vos directeurs de magasins?
Ce sont leurs qualités entrepreneuriales, justement. Diriger un magasin et rendre compte à un management parisien comme dans un groupe intégré ou coté en bourse, c'est déjà une prouesse. Mais diriger un magasin qui est à soi, prendre ses propres risques, investir, gérer des centaines de personnes, faire face à un concurrent plus grand exige des qualités extraordinaires de flexibilité, de détermination, d'abnégation, et bien sûr de l'ego ! Mais moi, les manifestations d'ego ne me gênent pas. Ce qui est important, c'est que les lions ne se mangent pas entre eux.

La grande distribution s'est faite complètement bousculer par la tornade digitale. Comment avez-vous réagi?
Dans la grande distribution aujourd'hui, le vecteur digital prend une place croissante. Mais s'il y a des concurrents nouveaux, tous les groupes de distribution vont s'adapter. Cdiscount appartient au groupe Casino. Tout comme la Fnac et Darty ont leur site internet. E.Leclerc est lui-même devenu le 4e opérateur français sur le digital, bien que sorti de la vieille économie. On parle beaucoup d'Amazon, mais nos concurrents sur le Net seront probablement issus des groupes et des enseignes actuelles tels que Carrefour ou Auchan. Ce qui est sûr, c'est que c'est notre avenir et Internet va complètement remodeler toute la relation client.

Comment vous préparez-vous aux évolutions futures?

Il faut rester à l'écoute du marché et adopter une posture pionnière. Souvent, on essaie de résister à une innovation, on discrédite l'initiative inédite d'un nouveau concurrent. C'est comme ça que sont morts les disquaires, et c'est dans cette posture que s'enferment actuellement les taxis. J'ai connu, dans la distribution, de telles situations. À l'ouverture du premier Carrefour, les syndicats de commerçants n'ont pas cru à l'avenir de l'hypermarché. À l'arrivée du hard discount, beaucoup d'enseignes ont refusé de revoir leurs gammes et leurs prix. Elles ont disparu. Pour durer, il faut partir du principe qu'on doit sans cesse s'adapter.

Quel a été votre plus grand échec?
Il y a déjà 25 ans, nous avons expérimenté à Bordeaux un service de livraison à domicile à partir de commandes sur Minitel. Trop tôt, mal pensé. Notamment par manque d'anticipation du coût de livraison du dernier kilomètre.
On a commencé à livrer des eaux en bouteille, du papier hygiénique et autre produits à faible marge, aux heures de grand trafic, au 7e étage sans ascenseur ! Et ce, sans savoir si les acheteurs avaient des moyens de paiement. Ça nous a coûté une fortune et nous avons arrêté au bout de six mois. Avoir eu l'idée trop tôt sans trouver de modèle économique nous a très probablement inhibés par rapport à Internet... Enfin, finalement pas tant que cela puisque nous avons été les premiers à déployer, à toute vitesse, les drives !

Au contraire, quelle est votre plus grande fierté managériale ?
Moi qui suis un universitaire, je suis vraiment très fier d'avoir accompagné des hommes et des femmes de terrain, dans toutes ces mutations aussi complexes. Rendez-vous compte, dans une même vie, ils sont sortis de la boutique familiale, ont appris à créer des supérettes, des supermarchés, des hypermarchés puis, aujourd'hui, des drives et des sites Internet. Je suis vraiment très admiratif de leur capacité d'adaptation.

J'ai inauguré, il y a deux mois, à Châlons-en-Champagne, un entrepôt entièrement automatisé qui a coûté 120?millions d'euros, dont 35 en soft, applications et engineering. Eh bien, ce bijou de technologies a été créé par d'anciens apprentis bouchers qui ont commencé à travailler, il y a 40 ans, dans les magasins de l'enseigne ! Là est ma fierté : animer un réseau plébiscité par les consommateurs, qui a su permettre à des apprentis ou des employés de devenir des entrepreneurs capables de diriger des milliers de salariés !