6 conseils pour débuter sa stratégie export en Inde

7,1 %. C'est, selon le FMI, le taux de croissance enregistré par l'Inde pour 2016. Et cette "croissance devrait s'affermir davantage en 2017 et en 2018", selon une mise à jour des perspectives de l'économie mondiale publiée par le fonds en juillet 2017. Une économie florissante et des indicateurs de dynamisme qui en font un marché tentant pour les entreprises françaises.

"L'Inde compte parmi les économies émergentes les plus dynamiques. C'est dans ce contexte que s'ouvrent de vastes perspectives d'affaires", observe Thibaut Fabre, directeur de Business France Inde.

Un contexte favorable, pas uniquement pour les grands groupes. Les PME ont, elles aussi, les moyens de tirer leur épingle du jeu. C'est du moins ce qu'assure Mathieu Jouve-Villard, conseiller du commerce extérieur de la France et auteur du livre Pratique de la négociation en Inde (Eyrolles, septembre 2017). A ses yeux, elles sont même "mieux équipées que les grands groupes" pour réussir en la matière.

Car si la démarche nécessite du temps, donc une assise financière dont les entreprises de moins de 250 salariés ne disposent pas forcément, "les PME apportent des profils appréciés : le décisionnaire, le patron, quelqu'un qui connaît bien son produit et son marché. Or les Indiens sont des bons techniciens qui vont tester leurs interlocuteurs", assure l'expert.

A cela s'ajoute qu'une PME "n'a pas peur de démarrer petit". Une condition sine qua non pour ne pas échouer en Inde.

"Les PME et les ETI réussissent très bien en Inde", observe de son côté Thibaut Fabre, qui en dénombre une centaine, sur les 400 entreprises françaises toutes tailles confondues implantées dans le pays (hors établissements et filiales).

Ces dernières sont particulièrement attendues dans quatre secteurs d'activité : "le développement durable, en particulier dans les villes - déchets, transport...-, l'agroalimentaire et surtout la transformation agroalimentaire, la santé, et les technologies émergentes", détaille l'expert.

1. S'informer

"La première clé de succès est de prendre uniquement des décisions informées", affirme Mathieu Jouve-Villard. Et l'expert de conseiller de se tourner vers les personnes et organismes appropriés : consultants, services de l'ambassade, banques, sans oublier les conseillers au commerce extérieur, dont il fait partie et dont les services sont souvent mal connus des aspirants exportateurs. Un conseil qui paraît évident mais une étape que, dans les faits, les entreprises sont nombreuses à négliger...

2. Prendre son temps

Autre particularité du pays : y faire des affaires nécessite du temps. "Le marché n'est pas opportuniste. On n'y vient pas par hasard, mais avec un projet, une conviction", explique Thibaut Fabre. Pour lui, "la principale erreur serait la précipitation".

Et d'assurer : "il faut avoir du temps devant soi et ne jamais se positionner sans avoir pris le temps de la réflexion. Les entreprises gagnantes sont celles qui ont approché l'Inde dans une logique de partenariat de long terme".

3. Trouver la bonne approche terrain

Dans ce cadre orienté long terme, l'idée est de préparer le plus soigneusement possible sa stratégie d'entrée sur le marché, et notamment de trouver les bonnes modalités pour une présence de terrain.

Si s'appuyer sur un partenaire permet, en particulier, de mieux maîtriser les codes locaux tout en s'affranchissant de la gestion administrative en lui laissant cette partie à gérer -ce qui, dans le pays, au vu du poids de l'administration, n'est pas une mince affaire- cela ne revêt pas de caractère obligatoire. "Il est tout à fait possible de faire des affaires tout seul en Inde", assure Mathieu Jouve-Villard.

Dans les deux cas, une présence permanente sur place apparaît toutefois incontournable. "Globalement, le marché est difficile à gérer à distance. Il s'agit de venir régulièrement. Il vaut mieux avoir quelqu'un sur place : employé, agence, joint-venture...", note Mathieu Jouve-Villard. "On peut commencer par un expert, puis par un agent ou un distributeur", illustre Thibaut Fabre.

Pour ce dernier, la formule du VIE est particulièrement bien adaptée au pays. "Elle s'inscrit dans la durée (6 à 24 mois) - cela va avec le fait que le marché n'est pas opportuniste -, représente un investissement léger dans un premier temps, permet le cas échéant de se désengager avec des frais limités, et c'est un statut reconnu sur le marché indien".

"Il n'y a pas un modèle unique. VIE, partenaire, joint-venture... Le cadre autorise toutes les options", conclut-il sur cette question.

4. Soigner sa proposition de valeur

La réussite tient également au fait de maîtriser les codes de la relation humaine, en particulier en ce qui concerne la négociation commerciale. "La première cause de l'échec des entreprises en Inde tient à une mauvaise approche de la négociation", juge Mathieu Jouve-Villard, pour qui les Indiens sont " les plus difficiles " en la matière.

Attention, toutefois, aux idées reçues prévalant dans ce domaine. "Certaines formations mettent l'accent sur le côté exotique de la culture indienne : venir avec un cadeau, etc.", détaille l'expert. Grave erreur. "Il faut arriver avec une proposition attractive", conseille-t-il. Structurée, viable, et répondant à un véritable besoin.

Un avis largement partagé par Thibaut Fabre. "Formés dans les grandes universités au Royaume-Uni, aux États-Unis, les Indiens ont une pratique des affaires pragmatique et directe. Ils attendront des réponses aux questions : qui êtes-vous ? Pourquoi devrais-je vous faire confiance ? Comment allez-vous m'aider à grandir ? Si le compte n'y est pas, ils mettront un terme à la relation très rapidement. D'où la nécessité de réfléchir à sa proposition de valeur", renchérit Thibaut Fabre.

5. Accepter le rapport de force

A cela s'ajoute que "la relation d'affaires est structurée autour du rapport de force", témoigne Mathieu Jouve-Villard. Et l'expert de détailler les conséquences de cette façon d'appréhender le business.

Pour mettre en place une relation saine, il faudra rentrer dans ce rapport de force, mais le faire de manière non-conflictuelle, non-frontale. Les Indiens rentrent tout de suite dans le vif du sujet, cherchant à savoir ce que veut leur interlocuteur, avant de jouer leur carte au mieux dans la négociation, là où les Français recherchent le gagnant-gagnant, privilégient le collaboratif. "Il ne s'agit pas de changer son comportement mais de trouver un juste milieu pour être dans la séduction et le rapport de force", tempère Mathieu Jouve-Villard. Autrement dit, devenir une "main de fer dans un gant de velours".

6. Intégrer en amont les spécificités fiscales

Enfin, "il faut prendre en compte les spécificités fiscales pour les intégrer très en amont dans le projet", recommande Mathieu Jouve-Villard. Un travail à confier à des spécialistes. "L'Inde peut donner une impression de chaos, ce qui n'est pas le cas. En dessous, il y a une organisation implacable. Il faut compenser ce côté en redoublant de professionnalisme et de rigueur", avertit-il.

Une réforme capitale de la TVA est passée à l'été 2017. Le pays a mis en place un taux unique. Une uniformisation attendue de (très) longue date, de nature à simplifier les transactions entre entreprises. Un changement "davantage business friendly", estime Thibaut Fabre, mais qui ne doit pas empêcher de "rester vigilant" en la matière.

[Témoignage] " Sans un partenaire, je n'aurai pas réussi "

Voilà deux ans que la PME Alcor Équipements, spécialisée dans la conception et l'installation de tribunes pour l'événementiel et les stades selon un procédé innovant -sans vis ni boulon-, s'est lancée dans une stratégie d'expansion à l'international.

Eric Leport

"Quand l'État a décidé de baisser la dotation des collectivités locales, il a fallu trouver une solution", expose Éric Leport, son président. L'entreprise est aujourd'hui présente en Afrique francophone et en Inde, et l'export contribue à sa marge à hauteur de 30 %.

Sa présence en Inde est le fruit d'une opportunité. Une société de ce pays, spécialisée dans les sols sportifs, est recommandée au patron par un proche. Contact est pris pour essayer de trouver les moyens d'avancer ensemble. "Nous nous sommes bien entendus. Le feeling est passé. Et puis nos deux activités sont complémentaires. Trois mois après, nous signons notre premier contrat. Cela a validé la relation", raconte Eric Leport. Ce contrat ? La construction d'un stade de 15 000 places dont la livraison des éléments, par bateau, a débuté au mois de novembre.

Une signature en un temps éclair. Au-delà du caractère innovant de l'offre d'Alcor, de la complémentarité des métiers des parties prenantes et de la confiance réciproque, ce succès a été rendu possible par le fait d'avoir trouvé le bon relais sur place.

Secrets de réussite

"La clé de réussite, c'est de trouver le bon partenaire. Beaucoup veulent travailler avec vous mais ne sont pas forcément compétents", observe le président. Une quête d'autant plus indispensable que "sans un partenaire, cela n'aurait pas été possible, estime le dirigeant. Il faut quelqu'un en local pour comprendre les codes, les façons de faire. Et c'est lui qui gère l'administratif, qui dans le pays peut être un cauchemar. Nous n'avons pas à nous en occuper. Pour nous, c'est un grand soulagement".

Autre clé de réussite : mettre en oeuvre les moyens adaptés. Le chef d'entreprise se rend dans le pays toutes les six semaines, et a recruté il y a un an une assistante export qui, depuis la France, consacre une grande partie de son temps à gérer les affaires dans ce pays. Il a également, en septembre 2017, participé à un voyage de prospection conduit par le Medef.

Reste, sur la route, quelques obstacles. "La variation de la roupie est assez erratique, c'est un peu compliqué", témoigne le dirigeant. Autre problème - observé plutôt chez des pairs : "La difficulté à se faire payer. D'où la nécessité de verrouiller ses conditions de paiement. Les Indiens ont mauvaise réputation de ce côté-là". Un problème qu'il a lui-même pu en sollicitant un important acompte, le reste étant payé contre remise des documents d'expédition (autrement dit, pas de livraison sans paiement) et via des lettres de crédit bancaire.

Ce qui n'empêche pas l'Inde de rester à ses yeux un marché attractif : éloigné mais moins lointaine que la Chine, où la langue, l'anglais, est plus accessible, et où le réseau aérien développé rend les voyages faciles - mais, en même temps, fatigants. Un pays, aussi, où se construisent de zéro des villes nouvelles, d'où un gros potentiel pour son activité.

Voilà pourquoi il s'y projette déjà pour la suite. "Si nous pouvons livrer entre 15 000 et 30 000 places par an, nous serons très contents", ambitionne-t-il. La société réfléchit à sourcer localement ses fabrications et envisage de produire en Inde ses futurs projets.

Un stade équipé avec les tribunes d'Alcor Equipements, à Tours.

Repères

Raison sociale : SAS
Activité : conception et installation de tribunes modulaires pour l'événementiel et les stades, arenas, enceintes sportives
Année de reprise : 2007
Siège social : Champtocé-sur-Loire (Maine-et-Loire)
Dirigeants : Eric Leport, président, 52 ans et Sébastien Atger, directeur général, 49 ans
Effectif : 16 personnes
CA 2016 : 8,5 millions d'euros