Apprendre à déléguer pour plus d'efficacité

Joël Scholtès, gérant et fondateur de l'agence de traduction Mot pour mot, passe une grande partie de son temps hors de l'entreprise. Président de deux associations locales (le Centre des jeunes dirigeants de Nice et le Mouvement français pour la qualité - Paca), chargé de conférences dans un IUT, ce passionné d'art contemporain est aussi galeriste à mi-temps. S'il survit à son emploi du temps chargé, c'est parce qu'il a appris à déléguer de plus en plus de responsabilités, au fur et à mesure du développement de sa société, qui compte aujourd'hui 20 salariés. Alléger son agenda, gagner du temps, mais aussi pouvoir se concentrer sur des tâches essentielles, améliorer le résultat de son entreprise ou encore renforcer la motivation de ses équipes, loin de la considérer comme une perte de pouvoir, le dirigeant chante les vertus de la délégation.

Faites une liste des responsabilités non stratégiques. «Je me préoccupe essentiellement de stratégie: définir ce qu'est notre entreprise, où elle va, pourquoi, explique Joël Scholtès. Je suis plus utile à détecter des tendances, rencontrer de nouveaux clients, injec ter des idées dans l'entreprise, qu'à gérer le quotidien.» Le dirigeant a donc confié l'activité technique à un directeur de production et a délégué une partie de l'activité commerciale et le suivi au quotidien des résultats financiers. En revanche, il a gardé la main sur la gestion des ressources humaines, hormis la formation. «Un chef d'entreprise peut déléguer jusqu'à 80% de ses responsabilités», estime Bernard Diridollou, intervenant en management chez Cegos (organisme de formation) et auteur de Manager son équipe au quotidien.

Vous devez donc vous poser une question essentielle: quelle valeur ajoutée apportez-vous à l'entreprise? En repérant les responsabilités non stratégiques et chronophages, comme le suivi administratif, vous définissez la liste des tâches que vous pouvez confier à des collaborateurs... Mais comment les choisir? Tout dépend de votre objectif: privilégier le résultat pour votre structure ou le développement de l'un de vos collaborateurs. «Si vous choisissez le délégataire selon un critère de compétence, cette personne risque de s ennuyer car elle est habituée à ce type de responsabilités. Mais vous serez sûr du résultat. Si vous cherchez à motiver un collaborateur, vous le choisirez même s'il n'est pas le plus compétent», souligne Stéphanie Savel, directrice associée du cabinet ASG Stratégie et gouvernance et coauteur de Déléguer au quotidien. Les entretiens annuels individuels sont l'occasion de faire le point sur les compétences de vos collaborateurs et leurs souhaits, en vue de leur confier certaines missions. «La délégation peut concerner toute personne qui s'investit dans l'entreprise, à condition de l'accompagner, voire de la former», précise Alain François, consultant en management des ressources humaines au cabinet Cap Entreprise.

Alain François, consultant en management des ressources humaines au cabinet cap entreprise

La délégation peut concerner toute personne qui s'investit dans l'entreprise, à condition de l'accompagner, voire de la former

Veillez aussi à ne pas toujours déléguer aux mêmes. Si un délégataire est débordé, il risque de ne plus cerner ses priorités. C'est la raison pour laquelle Joël Scholtès a organisé un roulement, pour partager les responsabilités. Par exemple, la personne qui assure le suivi des résultats financiers de sa société change chaque trimestre. Membre du comité de direction durant cette période et sous le contrôle du dirigeant, elle est chargée d'entrer les chiffres, de les commenter, de proposer des mesures si le chiffre d'affaires n'est pas atteint. Les avantages d'une telle organisation? Le salarié, qui peut prendre des initiatives, jette un regard neuf sur les comptes, s'intègre plus rapidement et comprend mieux les impératifs de la société. Et si le chef d'entreprise doit s'absenter de manière imprévue pour une longue période, les collaborateurs, ainsi formés, pourront prendre le relais.

Mais délégation ne signifie pas absence de contrôle. Après avoir choisi un délégataire, vous devez définir le cadre de sa mission au cours d'un entretien. «Clarifiez d'abord les enjeux et les objectifs, en les formalisant par écrit selon l'importance et la durée de la mission: pourquoi est-ce impératif de décrocher tel contrat, etc.», précise Bernard Diridollou. «Ensuite, déterminez les critères d'appréciation de la réussite, poursuit le consultant. Lui demander de fournir un travail de qualité n'est pas assez précis: qu'attendez-vous en termes de délai de traitement du dossier, par exemple?» Dernière recommandation: établissez les règles du jeu concernant le suivi. «C'est le garde-fou le plus efficace, estime Bernard Diridollou. Peu de dirigeants le font. Poser des règles dès le départ, avec un entretien toutes les semaines ou tous les mois, protège aussi bien le patron que le salarié.» N'oubliez pas que les contrôles inopinés peuvent être vécus comme un manque de confiance.

MARC PAGEZY,
cabinet de conseil eurosearch & associés

Le système des délégations fonctionne rarement si plus de sept collaborateurs vous sont directement rattachés.

Si vous éprouvez des difficultés à vous en remettre à quelqu'un, n'hésitez pas à commencer par des délégations faciles ou ponctuelles. C'est ce que conseille Alain François, qui recommande également d'en préciser le niveau: «Le salarié vous consulte avant la décision, il décide et vous informe ou décide seul sans vous informer.» L'entretien permet également de négocier les moyens matériels et financiers que vous allez fournir à votre délégataire. Enfin, mettez à jour l'organigramme, pour que les autres salariés sachent à qui s'adresser et pour clarifier les périmètres de responsabilités. «Il est parfois difficile d'identifier les limites des responsabilités d'un directeur commercial lorsqu'un directeur marketing est présent, illustre Marc Pagezy, du cabinet de conseil en ressources de management Eurosearch?& Associés. Et n'oubliez pas que le système des délégations fonctionne rarement si plus de sept collaborateurs vous sont directement rattachés.»

Témoignage
Je reste dans la tour de contrôle

Gilles Guilbaud, fondateur et président de Body Nature


Lorsque Gilles Guilbaud a décidé de déléguer une partie de ses responsabilités avant son départ à la retraite, il s'est tourné vers ses fils. Ceux-ci ont accepté de rejoindre l'entreprise familiale. olivier, l'aîné, diplômé de l'Ecole supérieure de commerce de Nantes et Antoine, ingénieur chimiste, avaient déjà fait leurs preuves. Après six mois d'observation et d'audit, l'un a pris les rênes de l'activité commerciale, des finances et des ressources humaines, l'autre est devenu responsable de la production, des projets et de la recherche.
Dégagé du fonctionnement au quotidien du laboratoire, Gilles Guilbaud se consacre désormais à la recherche de nouveaux actifs écologiques: «Précéderle marché en innovant est stratégique pour la société.» Il passe aussi plus de temps à négocier des partenariats, à développer l'export en europe et à réfléchir au projet d'une fondation. Le chef d'entreprise a toujours la main sur les chiffres, vérifie l'équilibre des comptes, les cinq premiers salaires ainsi que les embauches de responsables et signe les investissements supérieurs à 100 000 euros. «Je ne pilote pas l'avion mais je reste dans la tour de contrôle», résume Gilles Guilbaud.


Laboratoire body Nature - repères
- activité:
Fabricant de produits écologiques d'entretien, hygiène, beauté et santé
- ville: Nueil-les-Aubiers (Deux-Sèvres)
- dirigeants:
Gilles, olivier et Antoine Guilbaud, 61, 36 et 34 ans
- Forme juridique: SAS
- année de création: 1972
- Effectif: 61 salariés (et 421 conseillères distributrices)
- CA 2007: 12M Euros

@ MICKAEL BROWN/FOTOLIA/LD

COMPRENDRE
Les pièges à éviter

Cinq écueils à contourner pour travailler en bonne entente avec votre délégataire.


1- Confondre répartition des tâches et délégation
Se décharger d'une tâche fastidieuse ou désagréable ne signifie pas confier une responsabilité...


2- Intervenir dans Les méthodes de travaiL de votre second
Les siennes sont peut-être aussi efficaces que les vôtres et votre ingérence risque de nuire à sa motivation. Jugez plutôt sur les résultats obtenus


3- déléguer en période de sur charge de travail
Pour suivre sereinement le dossier et ne pas mettre trop de pression sur le délégataire, mieux vaut déléguer en période calme. ou alors, déléguez à un autre certaines de ses tâches.


4- refuser Le droit à L'erreur
Ne pas accepter que votre collaborateur se trompe entrave sa capacité à prendre des initiatives et l'empêche de développer ses compétences.


5- Confier la mission à un autre en cas d'échec
N'envisagez cette solution qu'en dernier recours, au risque sinon de le démotiver totalement.

A LIRE

MANAGER SON EQUIPE AU QUOTIDIEN

Par Bernard Dindollou, Editions d'Organisation, 2007, 208 pages, 20 Euros.

CHOISIR SON N°2

Par Marie-Josée Bernard et Paul-André Faure, Editions d'Organisation, 2004, 178 p., 18 Euros

DELEGUER ET RESPONSABILISER

Par Didier Noyé, Insep Consulting Editions, 2003, 48 pages, 8 Euros

DELEGUER AU QUOTIDIEN

Par Michel Bussières, Jean-Pierre Gauthier, et Stéphanie Savel, Editions d'Organisation, 2003,186 pages, 20 Euros

Témoignage
Je délègue 80% de mes responsabilités

OLIVIER MICHEL, Directeur général de Voyages N&M


«Aujourd'hui, je pars quinze jours et je ne me pose pas de questions. En tant que chef d'entreprise, c'est important de pouvoir déconnecter de temps en temps.» A la tête de voyages N&m, une société de transport de personnes haut de gamme, olivier michel délègue, pendant ses congés et un week-end sur deux, 80% de ses responsabilités à son responsable d'exploitation. Un car qui casse sa boîte de vitesses dans la montagne, des commandes supplémentaires ou des tarifs à proposer aux clients. Le délégataire assume le remplacement, règle le problème et l'informe lors d'un point hebdomadaire le lundi matin ou la veille de son retour de vacances. La seule chose qu'il n'a pas le droit de faire: signer les chèques. recruté il y a quatre ans par le père d'olivier michel (désormais président de la société à titre honorifique), le délégataire a toujours le même titre, bien que sa fonction ait évolué. «Je lui ai fait confiance parce qu'il s'est investi dans la société», souligne l'actuel dirigeant. en septembre, un assistant d'exploitation a été embauché pour le décharger de certaines tâches. «Il va passer directeur d'exploitation et plus tard, je l'espère, directeur général adjoint», indique le dirigeant. De plus en plus sur le terrain, notamment à l'étranger, le chef d'entreprise se repose sereinement sur les épaules de son délégataire.


Voyages N&m - Repères
- ACTIVITE: Transport de personnes
VILLE: Saint-Genis-Laval (rhône)
DIRIGEANT: olivier michel, 35 ans
FORME JURIDIQUE: SAS
ANNEE DE CREATION: 1974
EFFECTIF: 30 salariés
CA 2007:1,9 MEuros
RESULTAT NET 2007: 130000 Euros