Quel sera le futur du travail chez Alan ?

Il y a des futurs du travail, je pense. Je n'aime pas trop les personnes qui mettent des systèmes en place et décident que c'est ce qu'il faut suivre.

Bien sûr, il y a une évolution des attentes : les actifs veulent plus de flexibilité, de confiance. Ils ne veulent plus être infantilisés. C'est un nouveau pacte social qui se crée. Nous devons aider chaque collaborateur à grandir. Mais ils doivent aussi faire grandir l'entreprise et l'améliorer en permanence.

Depuis la dernière levée de fonds, Alan est valorisée 1,4 milliard d'euros. Le statut de licorne met-il une certaine forme de pression ?

C'est un nouveau statut, mais il ne change rien à notre vie de tous les jours. C'est le message que j'essaie de faire passer en interne et en externe : le statut de licorne importe peu.

Ce qui compte, c'est notre mission. Mais il y a clairement un gap en termes de notoriété parce que les gens parlent davantage de nous. Et forcément, quand nous sommes plus connus, nous sommes plus attendus. Nous veillons donc à être encore plus inventifs. Se concentrer sur la pression extérieure fait prendre de très mauvaises décisions.

Que manque-t-il, selon vous, aux entreprises françaises pour devenir des licornes ?

Il faut se donner du temps. Peut-être que l'écosystème français est un peu moins mature que d'autres, comme le suédois par exemple... Mais il commence à accélérer et même à attirer de nombreux talents internationaux.

Il faut juste être patient : des entreprises réussiront, d'autres échoueront, mais nous allons y arriver. Plus nous aurons de licornes, plus notre tissu économique sera sain. Il créera de l'emploi, investira dans le futur.

Comment des initiatives comme French Tech ou le Next 40 y contribuent-elles ?

Elles permettent de faire connaître les entreprises au public : cela fait donc sauter certains freins ou des complexités. Pourquoi ne pourrions-nous pas avoir une entreprise valorisée à 50 milliards en France ? Et pourquoi irait-elle faire son introduction en Bourse sur le Nasdaq plutôt qu'ici ?

Vous inspirez-vous d'ailleurs pour diriger Alan ?

Notre métier d'entrepreneur consiste notamment à réfléchir de manière analytique sur quels sont nos problèmes, puis de s'inspirer d'autres entrepreneurs ou en lisant beaucoup, en se nourrissant des discussions internes et de mélanger tout cela.

Il faut en faire une synthèse qui est adaptée à nos problèmes et à qui nous sommes. Le risque est de copier bêtement ce que d'autres font. Chez Alan, nous avons regardé ce que développaient Netflix, Spotify, Amazon ou Google...

Soit des entreprises de la Silicon Valley...

Il s'agit de comprendre comment elles sont devenues aussi grosses. Pourquoi ? Qu'est-ce qui a fait la différence ? Comment pouvons-nous l'adapter chez nous ? Ces entreprises ont un temps d'avance sur l'hypercroissance.

Pour donner naissance aux entreprises de demain, il faut savoir allier les deux : les connaissances de la Silicon Valley et notre ADN européen. Ce dernier reste important, il ne faut surtout pas le sacrifier.