3 étapes cruciales pour savoir accélérer et faire émerger une scale-up nation

Avec quel enthousiasme s'est développé, ces dernières années, un écosystème favorable au développement de l'entrepreneuriat ! Avec la multiplication des aides et des allègements en termes de démarches les incubateurs se structurent et s'organisent. La France devient petit à petit une "start-up nation".

Et ensuite ? Problème de passage à l'échelle, perte de nos pépites, écroulement de beaucoup de jeunes pousses au développement pourtant prometteur. Pourquoi ? Parce que nous ne savons pas faire grandir nos start-up. Alors de quoi a-t-on besoin pour y parvenir ?

Ce qui est observable sur le terrain, c'est qu'il manque aux chefs d'entreprise français un accompagnement, un épaulement ; le plus efficace étant de l'être par ces entrepreneurs incroyables ayant réussi à développer avec rapidité et courage leur chiffre d'affaires.

Une société en phase d'accélération est une toute nouvelle entreprise, très différente de celle préexistante. Elle nécessite une structuration rigoureuse et minutieuse pour faire raisonner cohérence stratégique, financement et exécution. Comment le traduire concrètement en quelques points ? Trois étapes-clés sont à retenir.

Première étape : le check-up

En phase d'accélération, il est indispensable de réaliser un check-up approfondi de la structure. Les équipes sont-elles prêtes pour encaisser l'accélération ? Bénéficient-t-elles des bons outils ? Ont-elles les bons profils en termes de compétences, mais également en termes d'adéquation avec la vision des dirigeants ? Les systèmes d'information sont-ils prêts pour soutenir le plan de développement ? Les RH sont-elles rodées et capables de recruter rapidement si besoin, d'intégrer de nouveaux collaborateurs avec efficacité tout en fidélisant les équipes qui ont été le moteur d'origine ? Ce sont quelques unes des questions à se poser, en plus d'un important travail de vérification de l'alignement de l'intégralité de l'entreprise. Indispensable. Car que se passe-t-il si un sprinter accélère alors que sa colonne vertébrale est toute tordue ? Il sort de la piste.

Deuxième étape : le plan stratégique

S'assurer que le plan stratégique est minutieusement détaillé et parfaitement cohérent. Quel est son objectif ? Quelle option stratégique de développement a été sélectionnée ? Quelle feuille de route ? Celle-ci a-t-elle été déclinée dans les moindres détails tant au niveau tactique qu'opérationnel ? Dispose-t-on d'indicateurs de mesure cohérents pour en surveiller la bonne réalisation ? C'est en effet dans l'exécution de la stratégie que réside la plus grande difficulté. C'est ce qui fera la différence entre une entreprise qui réussit son accélération et une autre qui se contente de brûler les fonds levés jusqu'à ce que mort s'ensuive.

Troisième étape : soigner ses dépenses

Pour beaucoup d'entreprises qui viennent de lever ou sont en phase d'accélération sur leurs propres fonds, il est parfois tentant de dépenser son cash. Pourtant, il faut encore plus de rigueur qu'avant. Dépenser oui, mais exactement là où il le faut et au moment opportun.

Cette rigueur passe par une post-rationalisation soigneuse des réussites comme des échecs, afin de capter ce qui constitue le coeur du réacteur de la société et le maximiser.

Il peut être difficile de formaliser et d'automatiser ce "petit truc magique" qui a conduit à une première phase de développement réussie. C'est pourquoi il faut rester concentré sur son objectif sans se disperser. Là se trouve la rigueur nécessaire au passage d'une phase de développement à une autre, pour assurer la pérennité de l'entreprise et la réussite de son accélération.

Enfin, se faire accompagner permet de ne pas traverser seul et le nez dans le guidon cette phase si difficile. Avoir un ancrage, c'est-à-dire quelqu'un à ses côtés avec lequel partager ses doutes, permet de challenger ses certitudes et de continuer à construire avec une rigueur accrue.

Voilà les grandes lignes du succès d'une phase d'accélération !

Pour en savoir plus

Adeline Leroy s'est lancée dans l'entrepreneuriat en 2014, après une 1^ère expérience professionnelle dans les médias, en créant Nisha Editions. En 2015, elle lançait Newsy, puis en 2016 Kaya Editions, en 2017 K-World Magazine. Dans chacune de ses entreprises, elle a géré l'élaboration de la stratégie de développement, la stratégie de financement, la structuration de l'organisation, les relations avec les actionnaires, ainsi que la mise en place de la stratégie de distribution, des partenariats et du marketing digital. En 2019, elle rejoint I&S Adviser.