[Enquête] Comment l'innovation participative impacte l'organisation de l'entreprise

Cap sur le transversal

Ainsi, exit la structure pyramidale, bonjour le transversal. Dans les faits, on casse les codes. Plus de "chef", pas de "boss", mais des leaders ou des responsables de projet, de chaque projet. Pas de directeur, mais des "heads", des têtes, comme chez Gandi. Pas de directeur, mais des leaders qui émergent naturellement et mènent les projets à terme, tout en conservant leur titre officiel pour conjuguer les fonctions et les relations à l'extérieur, où les codes sont encore très présents. En interne aussi, la révolution est en marche : les salariés sont susceptibles de faire évoluer le fonctionnement, au quotidien, de l'entreprise. Tous les quinze jours, chez Gandi, les demandes peuvent être émises par tous les services de l'entreprise, et chaque besoin est étudié par un comité de pilotage, qui détermine les priorités et les échéances.

Plus de "chef", pas de "boss", mais des leaders ou des responsables de projet, de chaque projet.

Même principe chez Wyplay, où "il s'agit de faire émerger les valeurs des salariés", ajoute Jacques Bourgnignaud. Il en résulte une révolution totale, puisqu'elle intègre aussi, dans la personnalité des salariés, leurs propres codes vestimentaires: adieu cravates (à l'intérieur de l'entreprise, au moins), bonjour sandales et tee-shirts. "Oui, l'essentiel n'est pas dans le paraître, mais dans la capacité des gens à s'investir pleinement sur un projet."

Gandi, pour sa part, va plus loin : chaque année, les salariés dédient une semaine à l'innovation. Les équipes se réunissent et déterminent les projets sans l'influence de leurs managers, et dans tous les domaines, y compris internes. Les projets qui présentent un intérêt pour l'entreprise peuvent devenir ceux de l'entreprise, auxquels on accorde des ressources en temps, en moyens... Et ça marche. Cela a encouragé Gandi à passer à une étape supplémentaire en organisant "le bar de Gandi en vrai", lieu de rencontres "physiques" entre clients et salariés, qui, sous des dehors conviviaux et branchés, donnent lieu à des échanges fructueux. Ce n'est pas une technique de management, mais c'est assez révélateur de l'état d'esprit de l'entreprise.

Cette transparence, cet accès de chacun à l'information, aux projets d'autrui, évite aussi des catastrophes. "Il peut y avoir des problèmes de délai, par exemple. Mais comme tout est clair, tout est exposé, le client a ensuite le choix. On ne lui cache rien, insiste Jacques Bourgnignaud, conscient du fait, comme Bertrand Guilbaud, qu'il s'agit de responsabilités. Si on travaille en confiance, tout est possible. Mais ça s'apprend." Et surtout, ça fonctionne: ces entreprises réalisent de véritables performances, quand elles n'ont pas, comme Chrono Flex, pris ce virage pour survivre. Avec succès là aussi : dans cette entreprise, les équipes techniques s'autogèrent autour de leaders, élus par leurs pairs. En respectant aussi ceux qui font un choix différent et ne souhaitent pas assumer certaines responsabilités.

Franchir les limites culturelles

Évidemment, le meilleur des mondes, dans cette révolution sociale, a ses limites. Culturelles, par exemple, avec des "salariés qui sont parfois restés scotchés dans les années 1960", relève Jacques Bourgnignaud, ou qui ont une vision du patron basée sur le cliché "de celui qui fait de l'argent sur notre travail", insiste-t-il. Certes, ils ne sont pas les plus nombreux, mais on peut noter que même chez les plus brillants ingénieurs ou jeunes talents que ces sociétés cherchent toujours davantage à dénicher, cette vision a la vie dure. Alors les patrons travaillent, expliquent, utilisent la méthode douce. "Ou alors, j'essaie de voir quel est leur vrai projet, et je les accompagne quand ils quittent l'entreprise", précise le patron de Wyplay. Une façon de rompre un contrat sans pour autant mettre un terme au dialogue avec l'ex-salarié.

Autre limite : la responsabilité, précisément. Pas facile d'être un leader, pas facile, a contrario, de renoncer au statut de chef, pas simple de défendre son projet. Mais ces contraintes sont balayées gentiment par les responsables de ces entreprises: "Si vous travaillez sur la base du respect de chacun, ce n'est pas un vrai souci. Cela alourdit un peu, mais on s'adapte." Et il faut savoir prendre le temps, même si faire en sorte que l'information circule parfaitement au sein de l'entreprise, en impliquant chacun au maximum, fait aussi perdre du temps. Alors les patrons tâtonnent, peaufinent, mais restent arc-boutés sur les grands principes : l'équipe, la responsabilité, la créativité et l'échange.