Les normes sociales autorisent les experts à adopter une orientation relativement rigide et dogmatique. En tant que leaders, nous sommes généralement perçus comme des experts, au moins comme les responsables de nos organisations. Cela nous rend plus fermés d'esprit, et nos collaborateurs l'acceptent à cause de la hiérarchie. C'est un cercle vicieux. John Hansen, vice-président senior chez Lego, nous a confié comment, au cours de ses premières années en tant que leader, il s'entraînait à éviter les préjugés inconscients. Il appliquait l'esprit du débutant dans ses relations avec les personnes qu'il dirigeait,en particulier lors de situations tendues : " J'ai découvert que cette tension était plus souvent due à des malentendus qu'à des points de vue réellement opposés. " Partant de ce constat, il a pris l'habitude de cultiver cet esprit afin de percevoir davantage les choses du point de vue d'autrui : " Il m'est apparu que la meilleure façon de s'accorder sur un point était de poser des questions. Maintenant, c'est devenu une habitude. Dès qu'il y aune tension ou un malentendu, j'essaie constamment de poser des questions plutôt que d'apporter des réponses, jusqu'à l'émergence d'un point d'accord. "

La pleine conscience nous aide à être plus ouverts d'esprit, à porter sur les autres un regard neuf. Quand nous entraînons notre esprit à la pleine conscience, nous entrevoyons la possibilité de mieux voir et de mieux vivre ce qui se déroule à la fois intérieurement et extérieurement. En conséquence, nous repérons mieux les moments où nous sommes en train de cataloguer quelqu'un.

Cela nous permet également d'être conscients des histoires que nous créons mentalement sur les autres. Bien sûr, il est essentiel que nous apprenions de notre expérience et que nous l'utilisions à bon escient, mais elle doit être contrebalancée par un esprit ouvert. Les faits ont peut-être changé, les circonstances pourraient avoir évolué et les individus pourraient nous surprendre. Pour mieux comprendre les personnes que nous dirigeons, la curiosité est un outil essentiel et puissant. Lorsqu'un membre de votre équipe entre dans votre bureau et vous fait part d'une difficulté, forcez-vous à prendre le temps d'être curieux. Posez plus de questions et apportez moins de réponses. De plus, quand vous l'interrogez, écoutez attentivement les réponses qu'il vous donne, puis posez d'autres questions.Vous influencez également le comportement de vos collègues par votre façon de les traiter. Dans nos relations, les attentes spécifiques que nous avons des personnes influencent leur comportement et leur performance. En d'autres termes, si vous choisissez de voir en elles des personnes efficaces, cela peut améliorer leurs performances. Ne vous laissez pas abuser par la simplicité et l'évidence apparentes de cette idée.

L'une des plus grandes difficultés pour les êtres humains, et en particulier pour les leaders qui font preuve d'intelligence et de réussite, est de modifier notre perception des personnes et des situations que nous connaissons déjà. C'est particulièrement vrai dans les situations stressantes : comme il est difficile de prendre le temps de poser des questions plutôt que d'imposer des réponses ! L'esprit est en effet conçu de manière à identifier et à assimiler les informations en fonction de schémas de reconnaissance. Cela demande un effort de nous remettre en question, de ne pas présupposer ce que va dire une personne, et de ne pas calquer un problème sur un autre, en proposant une solution identique. Mais si nous ne le faisons pas, nous risquons de laisser passer des informations et de démotiver nos collaborateurs. Arne Sorenson, directeur général de Marriott, sait bien que s'il ne se montre pas présent et curieux avec les personnes en face de lui, il n'en apprend rien. De plus, cela pourrait donner la fausse impression qu'il ne s'intéresse pas à elles.

Quand Arne visite différents hôtels Marriott dans le monde, sa présence et sa curiosité sont les deux qualités qui lui permettent de véritablement comprendre et de se rapprocher des personnes travaillant dans son organisation, de saisir l'évolution des activités et les difficultés rencontrées. Faire preuve de curiosité en pleine conscience l'aide à contrer les effets de la bulle du dirigeant. Prenez l'habitude dans une discussion de poser au moins une question pertinente. Non seulement vous en apprendrez sur cette personne mais, en outre, vous lui montrerez votre intérêt. Cependant, faire preuve de curiosité et vaincre les préjugés inconscients ne constituent qu'une partie du processus de compréhension d'autrui. L'étape suivante est la compréhension des émotions. comprendre les émotions

Les émotions conditionnent notre comportement au bureau bien plus que nous ne l'imaginons. Pour diriger plus efficacement, efforçons-nous de mieux percevoir nos propres émotions ainsi que celles de notre entourage. Cela vous surprendra peut-être, mais en tant que leaders, nous ne sommes pas aussi rationnels que nous le pensons, et nous ne dirigeons pas des êtres rationnels, mais bien des êtres dotés d'émotions. Nous voudrions tous croire que nous sommes rationnels, mais ce n'est pas le cas. Nous pensons réagir avec raison, mais ce n'est pas davantage le cas. Par conséquent, nous attendons de nos collaborateurs qu'ils se comportent de manière rationnelle. Cependant, ce n'est pas ce qu'ils font : ils ne le peuvent pas. Nous sommes conçus ainsi, et eux aussi.

La compréhension de ce phénomène fait de nous de meilleurs leaders. Les émotions sont à l'origine de nombre de nos comportements et décisions au quotidien, souvent inconscients. Par exemple, dans 26 pays, le nombre d'heures de lumière naturelle enregistré pour une journée donnée est positivement corrélé au rendement des marchés boursiers de cette journée. Si nous étions des êtres rationnels, le soleil n'influencerait pas l'évolution des marchés financiers. Pourtant, ce facteur a une influence, au même titre que de nombreux autres dont nous ne sommes la plupart du temps pas conscients.

Comme avec les icebergs, la plus grande partie du volume est cachée sous la surface. C'est cette masse invisible qui détermine dans quelle direction flottera l'iceberg. De la même manière,dans les situations de stress, les gens agissent moins rationnellement, parce qu'ils sont mus par des émotions telles que la peur ou l'angoisse.

Paul Zollinger-Read, chef du service médical de la clinique internationale Bupa, basée en Grande-Bretagne, exerçait en libéral avant d'entrer chez Bupa. Son expérience auprès de patients souffrant de stress et d'angoisse en raison de leur maladie lui a été d'une grande utilité lorsque son nouveau poste de responsable l'a amené à soutenir ses équipes en période de stress. " J'ai appris que, quand des conflits apparaissent au sein d'équipes de professionnels, souvent le problème n'est pas le sujet du confit, mais l'état émotionnel des membres de l'équipe. Quand nous sommes sous pression, nous manquons de clarté mentale, et c'est pourquoi les problèmes apparaissent". Parce que le problème en question n'est pas le noeud du conflit, mais bien l'état émotionnel des individus, Paul a décidé de se concentrer sur les émotions plutôt que sur le problème évoqué. " Permettre aux gens d'exprimer leurs émotions et y accorder de l'attention peut résoudre beaucoup de problèmes ", nous a-t-il confié. Soyons clairs : les émotions ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles remplissent un rôle et sont essentielles aux humains pour fonctionner et établir des relations. En tant que leaders, il est impératif que nous comprenions le rôle des émotions et que nous nous rapprochions de nos salariés, non seulement en ce qui concerne les stratégies et les tâches à accomplir, mais également à un niveau fondamentalement humain. C'est seulement en créant un lien émotionnel avec nos collègues que nous rendons possibles les relations humaines authentiques.Que nous en soyons conscients ou non, c'est-à-dire que nous voulions l'admettre ou non, la véritable motivation n'apparaît que lorsque les individus se sentent connectés les uns aux autresau niveau émotionnel. Pourquoi ? Parce que les émotions sontà la fois universelles et communicatives.