Choc des cultures

Justement, avantages et inconvénients, parlons-en. D'emblée, gageons qu'il n'y a pas de réponse type en la matière. Chaque entreprise, chaque entrepreneur, chaque secteur d'activité possède sa singularité et sa propre histoire, mais certains aspects de l'hypercroissance se retrouvent et se recoupent. Quand une start-up naît, c'est l'effervescence. Chaque membre de l'équipe fondatrice vit dans le même bureau et au rythme du décollage de la société. En termes de compétences, tout le monde est un peu comme " un couteau suisse ". À partir du moment où une start-up entre en hypercroissance, une phase de recrutement s'entame.

Comme le précise Frédéric Mazzella, trouver les bons profils, les former, et leur inculquer la culture d'entreprise prend beaucoup de temps et d'énergie : "Le recrutement n'est pas une tâche comme les autres. Le piège est de se laisser accaparé par cette tâche et ne pas pouvoir effectuer son travail opérationnel. À ce moment-là, il peut se passer deux choses : soit on bâcle son recrutement et on se retrouve avec un profil inadéquat dans son équipe, soit on recrute trop de personnes pensant que la charge de travail de son service le nécessite. Si on multiplie cet écueil par le nombre de services qui recrutent, cela peut coûter cher en énergie, en temps et... en argent. Voilà comment une levée de fonds importante peut être gaspillée et entraîner de sérieuses difficultés par la suite. "

Autre défi à relever, le management. Lorsqu'une jeune société grandit d'un coup, la tendance qui s'observe actuellement est de recruter des experts à la tête de tel ou tel service. Mais manager une équipe est un métier en soi. Des erreurs de casting peuvent advenir. Parfois même, un fondateur, lorsqu'il se retrouve en charge de manager un effectif de plusieurs dizaines de personnes, peut capituler. C'est ce qui est arrivé en 2018 à Quentin Sannié, co-fondateur de la marque audio française haut de gamme Devialet. À la tête de la direction opérationnelle, il a quitté ses fonctions, admettant " n'avoir pas fait les choix optimaux " dans la gestion de son hypercroissance.

Isabelle Saladin, fondatrice du cabinet de consulting I&S Adviser commente à ce propos : " Quand on monte sa start-up, l'idéal est d'anticiper le moment où on deviendra un chef d'orchestre avec plusieurs sections d'instruments à gérer. Développer cette vision est loin d'être facile, j'en ai conscience. Pourtant, cela peut faire la différence. "

La gestion de l'argent issue de la levée de fonds est un autre item stratégique. Thomas Rebaud, CEO de Meero, est en plein dedans. De passage au France Digital Day 2019 à Paris, il témoigne : " J'ai tendance à penser que bien investir dans sa structure est plus compliqué que lever les fonds. Sous prétexte que votre compte en banque est rempli, il ne faut pas dépenser n'importe comment. Pour cela, se fixer des objectifs et les suivre mois par mois vraiment est essentiel. Trouver les unités économiques où investir cet argent est le plus compliqué. C'est pour ça qu'il faut bien réfléchir. Attention à ne pas trop s'éparpiller. Ouvrir pléthore de départements dans son entreprise n'est pas forcément pertinent. "

Autre solution simple évoquée par le CEO de BlaBlaCar, ouvrir un deuxième compte en banque à partir du moment où une levée de fonds est réalisée : l'un sera dédié aux affaires courantes de la société et l'autre aux fonds récoltés. L'idée est de bien voir ce qui est dépensé et de piocher en cas de besoin. C'est un thème phare de la sociologie des organisations. Lorsqu'une structure évolue, sa culture interne a tendance à évoluer aussi. La question essentielle ici est : pour le mieux ou pour le pire ?

Au siège de BlaBlaCar à Paris, il est intéressant de noter que tout est mis en place pour rappeler l'histoire et les valeurs de la start-up depuis ses origines : livre Inside story dans la cafétéria, une frise chronologique de son évolution au fil des années, des stickers géants rappelant le " mindset " de BlaBlaCar et enfin une scène où se tiennent régulièrement des conférences internes. Les employés y partagent informations et expériences sur leur quotidien de travail. " La culture d'entreprise, c'est primordial. Quand on recrute beaucoup et rapidement, il faut veiller à transmettre les valeurs fondatrices de sa start-up et surtout les cultiver au quotidien sur la durée. Les managers ont un rôle primordial à jouer sur le sujet ", ajoute Frédéric Mazzella.