IV/ Les fondamentaux du management

A - Les grands rendez-vous

Manager, c'est communiquer avec son personnel. Un des moyens pour établir cette communication est d'organiser des entretiens en face-à-face. Obligatoire au moins tous les deux ans, l'entretien d'évaluation permet à l'employeur de faire le point avec chaque salarié et d'envisager notamment des formations dans le cadre du droit individuel à la formation. Voilà pour la théorie. Dans la pratique, l'exercice prend du temps et n'est pas toujours jugé efficace par les protagonistes. Pourtant, il apparaît comme l'outil le plus important pour la gestion des emplois et des compétences. Il remplit une double fonction faire passer de l'information et analyser les résultats des salariés. L'entretien est préparé, formalisé et planifié. Comptez au moins une heure par collaborateur. Le chef d'entreprise doit adopter une posture d'écoute, être bienveillant pour donner confiance et permettre au salarié de s'exprimer. C'est également l'occasion pour le dirigeant de pointer d'éventuels dysfonctionnements et de fixer de nouveaux objectifs individuels. De son côté, le collaborateur prend conscience des résultats obtenus par rapport aux objectifs initiaux, il en profite pour échanger sur ses projets et envisager un plan de carrière Chacun dispose donc de documents à partir desquels il travaille. Une fiche de poste peut être nécessaire pour pointer les missions. Dotez-vous d'un guide pour mener 'entretien, autrement dit d'une fiche de synthèse qui comprend plusieurs rubriques : le bilan de l'année (objectifs, résultats, écarts, difficultés, actions d'amélioration), les objectifs pour l'année à venir et les conclusions (projet professionnel, formation à envisager, attentes vis-à-vis de l'entreprise). Elle est remise au salarié au moins 1 5 jours avant la date de l'entretien pour qu'il puisse se préparer. Mais ne vous contentez pas de cet unique rendez-vous annuel ou biennal. Planifier des entretiens intermédiaires vous permettra aussi de motiver, d'encourager ou de recadrer vos salariés. L'idée est de leur accorder davantage de temps et de fixer des objectifs intermédiaires permettant de progresser tout au long de l'année.

B - La délégation

Le dirigeant de PME, comme tout homme-orchestre, cumule les fonctions. Or, la délégation consiste à confier une tâche à un collaborateur. Lui faire confiance permet de gagner du temps. Cependant, la délégation de mission ne fonctionne bien que si elle est préparée et contrôlée. Vous devez, au préalable, vous demander quelles missions vous pouvez déléguer. Dans un premier temps, les tâches administratives, par exemple, sont faciles à confier à un salarié. Il faut formaliser la délégation pour impliquer le collaborateur. Cela passe par la rédaction d'une fiche de mission ou même d'un avenant au contrat de travail. Dans tous les cas, le support est écrit. La délégation favorise la créativité dans 'entreprise, les synergies et, au final, fédère autour de responsabilités partagées. Néanmoins, le dirigeant exerce son contrôle soit en proposant son aide en cas de souci, soit en prévoyant une réunion pour dresser un premier bilan de l'opération.

C - La conduite de réunion

La réunion est un outil privilégié pour échanger. Le chef d'entreprise doit être participatif sur le fond (aller chercher es idées) et directif sur la forme (faire respecter les horaires, les temps de paroles, etc.). Qu'il s'agisse de réunir votre équipe commerciale le lundi matin ou d'organiser chaque mois une réunion avec votre assistante, votre chef d'atelier ou votre responsable commercial pour faire le point, elle doit être préparée. C'est-à-dire que vous devez définir l'ordre du jour, les objectifs et la durée de l'entrevue. Le programme est précis : vous dressez une liste des sujets à aborder, vous fixez les modalités (présentation générale, discussion) et vous veillez à l'organisation (aménagement de la salle, diffusion du programme aux participants). Pendant la séance, en tant qu'animateur, vous devez veiller à ce que chacun participe. Il est important, lors d'un débat, de réguler les interventions afin que tous les collaborateurs puissent s'exprimer. Il faut également «tenir» le cap, éviter les débordements et les digressions. A l'issue de la réunion, distribuer un compte rendu, même succinct, permet de conserver une trace écrite des décisions prises. Selon les sujets abordés, le déroulement de la session diffère la présentation d'un produit peut être ludique alors qu'une séance de résolution de problème doit servir à analyser les causes, offrir la parole aux collaborateurs pour prendre connaissance d'un maximum d'avis et de propositions, et à aboutir à la prise d'une décision immédiate.

AVIS D'EXPERT
Pierre-François Bres, dg de Dynargie, en charge de l'accompagnement humain des changements pour les dirigeants

« La délégation est une clé de réussite »
Les enjeux de la délégation sont extrêmement importants pour une entreprise. Ainsi, explique Pierre-François Bres, «la délégation permet, certes de partager le travail, de révéler des ressources et des potentiels, mais elle est surtout vitale, car quelles que soient ses qualités, un chef d'entreprise ne peut pas tout savoir et tout maîtriser. Il a besoin de pouvoir compter sur des collaborateurs volontaires, réactifs et compétents». Or, dans un environnement complexe et mobile, «si vous ne déléguez pas, l'entreprise est moins réactive, moins «intelligente" et donc moins performante». Ainsi, la délégation est à la fois un acte de management et de progrès. Mais, prévient l'expert, «encore faut-il déléguer à bon escient et s'assurer, d'une part que le collaborateur a les compétences pour prendre en charge les tâches confiées, et d'autre part qu'il en a envie ».

D - La communication interne

La communication interne a pour objet de développer un sentiment d'appartenance à la structure en favorisant l'émergence d'une culture commune, d'encourager l'adhésion du plus grand nombre à la stratégie, de détecter les attentes ou les besoins des salariés et de désamorcer d'éventuels conflits. Dans une PME, le premier outil de communication interne est le chef d'entreprise lui-même ! Inutile de construire des usines à gaz. A travers vos propres capacités d'expression, votre ouverture à la discussion et à l'écoute, vous êtes la pierre angulaire de la communication dans votre entreprise. Néanmoins, mieux vaut scénariser votre prise de parole. Pensez aux messages, à la manière de les présenter et à l'organisation de la communication : votre idée n'en aura que plus de force. Parmi les outils dédiés (plaquette, intranet, blog), le dirigeant d'une PME de moins de 100 salariés opte souvent pour le plus simple à mettre en oeuvre et le moins coûteux. La plaquette de présentation fait figure de support de base pour véhiculer l'image de la PME, son identité, ses atouts, mais elle est davantage destinée à la clientèle et aux fournisseurs qu'aux salariés eux-mêmes. Alors que le site web regorge d'informations (histoire de l'entreprise, activités, produits, références, contacts), la version intranet propose d'autres rubriques, orientées ressources humaines : organigramme, documents de travail commun, liste du personnel, documents officiels (notes de frais...), planning électronique, messagerie...

Lorsqu'une entreprise dispose d'un site internet, il n'est pas difficile de demander à son prestataire de lui en fournir une version intranet pour s'adresser aux salariés et leur donner la parole. Une autre idée consiste à éditer un blog. Il existe aujourd'hui des logiciels gratuits (Wordpress par exemple), rapides à installer et permettant de mettre un blog en ligne en seulement quelques heures. Alors que la publication d'un journal interne apparaît un peu complexe pour nombre de petites entreprises, d'autres supports existent pour encourager la communication, comme la mise à disposition d'une boîte à idées, qui vous permet de recueillir les suggestions de vos coéquipiers.

TEMOIGNAGE Philippe Drobniak, p-dg d'Enov Research : « Mon management de crise est basé sur l'hyper communication »

Le p-dg d'Enov raconte volontiers que ses salariés sont surpris «parla masse d'informations, parfois confidentielles, à laquelle ils accèdent via la newsletter mensuelle». Une démarche qui n'est pas nouvelle, mais qu'il a accentuée depuis le début de la crise. Chiffre d'affaires, prises de commandes, résultats du mois, etc. Philippe Drobniak divulgue ses données en demandant à ses collaborateurs de ne pas les ébruiter. «Je leur fais confiance», martèle celui qui veut aussi éviter les mauvaises surprises. Fin juillet, il a été obligé de réduire ses effectifs. Ce n'était pas une surprise pour ses équipes, prévenues depuis déjà plusieurs mois. En plus de la transparence, son management de crise est basé sur des remontées régulières d'informations terrain. «Je ne supporte pas qu'on me cache un problème», avoue le dirigeant. Enfin, le p-dg d'Enov porte une attention particulière à la gestion des carrières : il accueille ainsi des jeunes stagiaires rémunérés, dont une partie est recrutée à la fin du stage car, dit-il, «il faut qu'une entreprise respire». Même si, cette année, les stages ne seront pas convertis en emplois...


ENOV RESEARCH >> REPERES
Activité : Etudes marketing
Ville : Villeurbanne (Rhône)
Forme juridique : SAS
Dirigeant : Philippe Drobniak, 54 ans
Année de création : 1987
Effectif : 34 salariés
CA 2008 : 4,6 Meuros